Évaluation du Programme d'aide fédéral de l'Agence canadienne d'inspection des aliments

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Table des matières

Sommaire

En vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques, le Programme d'aide fédéral (PAF) doit être évalué tous les cinq ans. En outre, la Politique sur l'évaluation du Conseil du Trésor exige que toutes les dépenses de programme directes soient évaluées aux cinq ans. Le présent rapport fait état des résultats de l'évaluation réalisée en 2015.

Le PAF est l'unique programme de contributions de l'ACIA. Il sert à financer les projets et les initiatives sur lesquels repose le résultat stratégique de l'Agence, soit un approvisionnement alimentaire et des ressources animales et végétales sûrs et accessibles.

Le PAF diffère des autres programmes de contributions financés par le gouvernement fédéral; les directions générales de l'Agence doivent puiser dans leur propre budget de fonctionnement (dans les fonds provenant du budget des services votés) pour financer chacune des contributions (il n'existe pas de crédit budgétaire fédéral distinct à cette fin). De plus, les bénéficiaires des contributions ne sont pas sollicités publiquement, mais sélectionnés par les représentants de l'ACIA lorsqu'ils traitent individuellement avec les groupes d'intervenants. Les bénéficiaires du Programme comprennent des universités, des organisations non gouvernementales (ONG), des organismes internationaux, des organisations et des particuliers; les autres ministères et organismes du gouvernement canadien n'y sont pas admissibles.

Le montant annuel maximal des dépenses autorisées au titre du PAF est de 4,5 M $, il n'atteint en moyenne que 1,5 M $. Pendant la période de 4 ans (de 2011 à 2015) visée par l'évaluation, le PAF a versé des contributions d'une valeur totale de 5,9 M $ dans le cadre de 23 accords. La contribution la moins élevée était de 5 500 $ et la plus élevée de 2 M $.

Principales constatations et recommandations

De façon générale, nous avons constaté que le Programme est efficacement géré et qu'il permet à l'Agence d'appuyer des tiers dans la réalisation d'activités qui contribuent à l'atteinte du résultat stratégique de l'Agence, soit un approvisionnement alimentaire et des ressources animales et végétales sûrs et accessibles.

Les constatations et les recommandations de l'évaluation sont présentées ci-après sous les cinq questions d'évaluation fondamentales de la Politique sur l'évaluation du Conseil du Trésor (CT) (2009).

Pertinence : Nécessité continue du PAF

L'évaluation a révélé la nécessité d'un programme de contributions global, c.-à-d. un programme qui appuie le résultat stratégique de l'Agence. Le PAF offre la souplesse nécessaire pour accéder à une expertise à l'extérieur de l'Agence, établir des partenariats de recherche au Canada et à l'étranger, soutenir des recherches d'intérêt commun, renforcer la capacité de l'ACIA et appuyer d'autres initiatives utiles à l'Agence.

Les gestionnaires de l'ACIA qui ont eu recours au PAF le considèrent très favorablement et, comme il est expliqué plus bas, le Programme a permis d'atteindre les résultats attendus. L'évaluation a toutefois révélé que le personnel de l'Agence connaît mal le Programme, ce qui pourrait en expliquer la sous-utilisation, les dépenses n'ayant atteint que le tiers de la limite de financement annuel de 4,5 M $.

Recommandation 1 : L'ACIA devrait faire en sorte que le personnel de l'Agence connaisse mieux le PAF.

Pertinence : Harmonisation avec les priorités du gouvernement

Le PAF est conforme aux priorités du gouvernement fédéral et de l'ACIA. Les objectifs de tous les projets financés par le PAF cadrent avec le résultat stratégique de l'ACIA.

Pertinence : Harmonisation avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral

Comme tous les projets financés par le PAF cadrent avec le résultat stratégique de l'Agence (un approvisionnement alimentaire et des ressources animales et végétales sûrs et accessibles), il convient que l'ACIA gère et offre le PAF au nom du gouvernement fédéral.

Rendement : Réalisation des résultats attendus

La plupart des résultats immédiats attendus, tous liés au résultat stratégique de l'ACIA, ont été atteints : appuyer l'engagement à l'échelle internationale; renforcer la capacité en médecine vétérinaire et en sciences; assurer le développement organisationnel; et améliorer les connaissances.

Bien que des progrès appréciables aient été réalisés depuis 2013, l'utilisation d'indicateurs dans les rapports sur le rendement varie d'un projet à l'autre et les rapports des bénéficiaires ne sont pas soumis à un examen critique systématique. Or de telles pratiques permettraient d'améliorer l'objectivité de la surveillance et l'uniformité de l'examen de l'ensemble des projets du PAF.

Recommandation 2 : L'ACIA devrait élaborer et appliquer des méthodes normalisées et plus précises en ce qui a trait à la surveillance du rendement des projets et du programme et à la production des rapports connexes.

Rendement : Démonstration de l'efficience et de l'économie

La valeur du PAF réside dans sa souplesse à titre de mécanisme de financement, qui permet d'obtenir des fonds, d'établir des partenariats et d'assurer un rayonnement, une visibilité et une capacité au-delà de l'ACIA. Le Programme semble être géré avec efficience et efficacité. Il y aurait toutefois lieu de l'améliorer en allégeant le fardeau administratif qu'il impose aux bénéficiaires.

La nature des projets réalisés au titre du Programme varie grandement, allant d'ateliers d'une journée à des réseaux de recherche réunissant de multiples partenaires canadiens et étrangers. Les petits projets plutôt simples, comme la tenue d'un atelier, pourraient être soumis à un processus d'évaluation du risque de moindre envergure, les bénéficiaires qui réalisent de tels projets pourraient soumettre moins de rapports ou l'approbation requise pourrait être accordée à un niveau de pouvoir délégué moindre (p. ex. par le chef de la direction générale au lieu du président).

Recommandation 3 : L'ACIA devrait adapter ses exigences administratives en fonction de la nature et de la taille des projets.

Les accords pluriannuels et récurrents ont suscité une certaine préoccupation. Tous les projets financés par le PAF font l'objet d'une gouvernance rigoureuse, par contre il n'existe aucun mécanisme fournissant une orientation quant aux accords récurrents et au financement pluriannuel.

Recommandation 4 : L'ACIA devrait élaborer des lignes directrices sur le financement des projets du PAF récurrents sur plusieurs années.

1. Introduction

Le plan d'évaluation 2015 de l'Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA) comprenait une évaluation du Programme d'aide fédéral (PAF) réalisée conformément à la Politique sur l'évaluation (2009) du Conseil du Trésor ainsi qu'à la Directive et à la Norme connexes. L'évaluation portait sur les cinq questions d'évaluation fondamentales suivantes :

  • Nécessité continue du Programme (pertinence);
  • Harmonisation avec les priorités du gouvernement (pertinence);
  • Harmonisation avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral (pertinence);
  • Réalisation des résultats attendus (rendement);
  • Démonstration d'efficacité et d'économie (rendement).

2. Profil du programme

2.1 Contexte

En 1997, l'ACIA a mis sur pied le Programme d'aide du système fédéral d'inspection, qui a plus tard été renommé Programme d'aide fédéral (PAF). Le PAF est l'unique programme de contributions de l'ACIA. Il sert à financer les projets et les initiatives sur lesquels repose le résultat stratégique de l'Agence, soit un approvisionnement alimentaire et des ressources animales et végétales sûrs et accessibles. Chaque année, le PAF est financé à même le budget des directions générales ou dans le cadre d'initiatives particulières (comme le Plan d'action pour assurer la sécurité des produits alimentaires ou Cultivons l'avenir). Ainsi, le PAF est un instrument utilisé par les gestionnaires de programme de l'ACIA pour élargir la portée de leurs programmes en appuyant des projets menés par des tiers qui visent à contribuer àNote de bas de page 1 :

  • protéger les Canadiens contre les risques évitables pour la santé;
  • offrir un régime réglementaire juste et efficace pour les Canadiens;
  • assurer la durabilité des ressources végétales et animales;
  • favoriser la sécurité de l'approvisionnement alimentaire et des ressources agricoles pour les Canadiens.

Le PAF a grandement évolué depuis qu'il a été instauré, comme l'illustre la figure suivante.

1997
L'ACIA met sur pied le Programme d'aide du système fédéral d'inspection, qui sera plus tard renommé « Programme d'aide fédéral »

2006
Première version des modalités du PAF approuvée (révisée et approuvée par le ministre Ritz en 2012)

2006-2010
Des accords ponctuels du PAF sont coordonnés par la Division de l'établissement des coûts, des politiques financières et du contrôle interne de la DGGI

2011
À la suite d'une vérification et d'une évaluation internes, le PAF est affecté aux Services d'intégration opérationnelle de la DGPP

2012
Le PAF passe à la Direction des politiques sur les programmes, la réglementation et le commerce de la DGPP, en raison de la restructuration de la DGPP

2013-2015
La conception du PAF et tous les principaux documents, formulaires et outils sont revus ou élaborés; les accords du PAF déjà en place sont approuvés, coordonnés et gérés au moyen de documents relatifs au programme et de pratiques administratives en évolution

Source : ACIA (6 février 2014), Dossier sur le PAF; présenté au Comité d'intégration des politiques de l'ACIA, avec modifications mineures

2.2 Gouvernance, rôles et responsabilités

Le PAF diffère des autres programmes de contributions financés par le gouvernement fédéral; les directions générales de l'Agence doivent puiser dans leur propre budget de fonctionnement (dans les fonds provenant du budget des services votés) pour financer chacune des contributions (il n'existe pas de crédit budgétaire fédéral distinct à cette fin). De plus, les bénéficiaires des contributions ne sont pas sollicités publiquement, mais sélectionnés par les représentants de l'ACIA lorsqu'ils traitent individuellement avec les groupes d'intervenants, dans le but d'élargir la portée de l'ACIA en appuyant des initiatives réalisées en collaboration et en partenariat.

Principaux responsables de la prestation du Programme :

  1. Coordonnateur des contributions (CC) du PAF – Faisant partie de la Direction des politiques sur les programmes, la réglementation et le commerce de la Direction générale des politiques et des programmes, le CC est la principale personne-ressource du Programme. Le CC du PAF conseille les gestionnaires de centre de responsabilité (GCR) sur le processus du PAF, consigne des données sur le traitement de toutes les demandes présentées au titre du PAF et veille à ce que les indicateurs de rendement pertinents soient intégrés à chacun des accords de contribution conclus au titre du PAF. Le CC établit également le plan de vérification du bénéficiaire et coordonne le processus de prévision sur trois ansNote de bas de page 2 Note de bas de page 3.
  2. Les gestionnaires de centre de responsabilité (GCR) veillent à ce que les projets dont ils recommandent le financement dans le cadre du PAF contribuent à la réalisation du résultat stratégique de l'Agence et à ce qu'ils soient conformes aux modalités établies. Il leur incombe d'évaluer le risque de chaque projet et d'obtenir l'approbation du chef de la direction généraleNote de bas de page 4. Les GCR assurent la communication avec les demandeurs et les bénéficiaires et ils doivent établir entre trois et cinq indicateurs de rendement pertinents (en collaboration avec les bénéficiaires) pour chacun des accords de contribution qu'ils gèrent. Ils surveillent également l'état des projets, notamment les paiements et l'avancement des travauxNote de bas de page 5,Note de bas de page 6.
  3. Le chef de la direction générale doit signer toutes les demandes de financement, les évaluations du risque et les accords de contribution au titre du PAF émanant de sa direction générale et en assumer la responsabilité fonctionnelleNote de bas de page 7.
  4. Les bénéficiaires doivent remplir le dossier de demande de financement du PAFNote de bas de page 8 en collaboration avec le GCR et présenter des rapports d'étape et/ou un rapport de projet final conformément au calendrier précisé dans l'accord de contributionNote de bas de page 9.

2.3 Bénéficiaires et projets

La liste des bénéficiaires possibles est presque illimitée, les seuls exclus officiels étant les autres ministères, organismes et sociétés d'État du gouvernement fédéralNote de bas de page 10.

Selon le Guide sur le PAF, les projets sélectionnés appuient généralement :

  • les organisations nationales ou internationales chargées de promouvoir et de favoriser la salubrité des aliments, la santé des animaux et la protection des végétaux;
  • les organismes de normalisation et de réglementation internationaux qui élaborent des cadres réglementaires mondiaux et des systèmes d'alerte précoce;
  • les travaux de recherche et les sondages scientifiques réalisés par des tiers qui ont un lien avec le mandat de l'ACIA;
  • les projets d'urgence menés par d'autres ordres de gouvernement, par l'industrie et par des organisations connexes qui interviennent lors des éclosions de maladies.

Au cours de la période de quatre ans allant de 2011-2012 à 2014-2015, 23 accords ont été signés avec 15 organisations bénéficiaires et 18 projets distincts ont été parrainés (plusieurs projets ont fait l'objet de plus d'un accord). Le tableau 2-1 fait état des organisations bénéficiaires et des projets appuyés par le PAF entre 2011-2012 et 2014-2015.

Tableau 2-1 : Liste des organisations bénéficiaires et des projets appuyés par le PAF entre 2011-2012 et 2014-2015
Bénéficiaire Projet Nombre d'accords de contribution Montant de la contribution
Agence canadienne d'identification du bétail (ACIB) (2012-2013) Portail national d'information sur la traçabilité – Exigences de l'ACIB 1 33 414 $
Association canadienne des médecins vétérinaires (2012-2015) Réserve vétérinaire canadienne 1 689 068 $
Le Conference Board du Canada (2014-2015) Troisième rapport sur le classement mondial en matière de salubrité des aliments 1 60 000 $
Conseil québécois des espèces exotiques envahissantes (2013-2014) Atelier sur la lutte contre l'agrile du frêne – Québec 1 5 500 $
Genome Alberta (2014-2016) Programme de recherche et d'innovation (2014) menant à une réaction génomique rapide au virus de la diarrhée épidémique porcine (DEP) 1 100 000 $*
Convention internationale pour la protection des végétaux (CIPV) (2013-2014) Fonds fiduciaire spécial de la Convention internationale pour la protection des végétaux 1 376 000 $
La salubrité des aliments Canada : le partenariat d'apprentissage (2014-2015) Préparatifs en vue de la mise en œuvre de La salubrité des aliments Canada : le partenariat d'apprentissage 1 350 000 $
Université de Guelph (2014-2015) Soutien à la recherche pour le cadre de classement des risques par priorité à multiples critères relatif aux dangers pour la salubrité des aliments au Canada 1 38 000 $
Université de Montréal (2011-2014) Ateliers d'initiation au leadership vétérinaire (ILV)/Veterinarian Leadership Workshops 3 30 000 $
Université de Montréal (2013-2015) Groupe de recherche en épidémiologie des zoonoses et santé publique (GREZOSP) 1 31 666 $
Université de l'Île-du-Prince-Édouard – Collège vétérinaire de l'Atlantique (2011-2015) Réseau canadien d'épidémiologie vétérinaire réglementée (CRVE-NET) 3 800 000 $
Vétérinaires sans frontières – Canada (2014-2015) Renforcement du leadership et de la capacité à préserver la santé animale et la santé publique au Canada et dans le monde 1 250 000 $
Vétérinaires sans frontières – Canada (2011-2014) Vétérinaires sans frontières – Canada 2 1 200 000 $
Williams and Associates Forestry Consultants Ltd. (2013- 2014) Atelier sur la lutte contre l'agrile du frêne – Ontario 1 20 000 $
Banque mondiale (2013-2014) Partenariat mondial pour la sécurité alimentaire 1 300 000 $
Organisation mondiale de la Santé – CODEX (2013-2014) Projet de l'Organisation mondiale de la Santé pour favoriser la participation à la Commission du Codex Alimentarius 1 200 000 $
Organisation mondiale de la santé animale (2011-2014) Contribution extraordinaire à l'Organisation mondiale de la santé animale 1 1 500 000 $
Organisation mondiale de la santé animale (OIE) (2014-2015) Conférence mondiale de l'OIE sur la santé des animaux aquatiques : 1 20 000 $
TOTAL 23 6 003 648 $

Source : Accords de contribution au titre du PAF. *Genome Alberta ne recevra la contribution qu'au cours de l'exercice 2015-2016.

2.4 Ressources

Comme il a été mentionné, le PAF est financé annuellement à même le budget des directions générales. D'autres formes de financement peuvent provenir de certaines initiatives particulières. La valeur totale de toutes les contributions versées au titre du PAF pendant un exercice donné ne peut excéder 4,5 M $. Le montant maximal payable à un seul et même bénéficiaire au cours d'un exercice donné ne peut pas être supérieur à 2 M $. Selon les modalités du PAF, le montant des contributions versées est le montant minimal nécessaire pour obtenir les résultats attendus du projet.

Le tableau 2-2, ci-après, indique le financement annuel accordé pour la réalisation de projets au titre du PAF entre 2011-2012 et 2014-2015. La valeur moyenne réelle totale des contributions s'élève à 1,5 M $, ce qui est bien en deçà de la limite autorisée de 4,5 M $ par année. Pendant la période de 4 ans visée par l'évaluation, le PAF a versé des contributions d'une valeur de 5,9 M $ dans le cadre de 23 accords. La contribution la moins élevée était de 5 500 $, la plus élevée de 2 M $, pour une valeur moyenne de 260 000 $ par accord de contribution.

Tableau 2-2 : Financement annuel au titre du PAF (de 2011-2012 à 2014-2015)
2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015 Total
Financement annuel total du PAF 1,215,000.00 $ 1,477,914.00 $ 2,121,666.00 $ 1,089,068.00 $ 5,903,648.00 $

Source : Bénéficiaires et valeurs annuelles des accords de contribution

2.5 Modèle logique du PAF

Le modèle logique qui figure dans la Stratégie de mesure du rendement du PAF a été révisé par l'équipe d'évaluation puis validé auprès de la direction du Programme et dans le cadre du processus d'évaluation. Le modèle logique est illustré à la figure 2-2, ci-après. L'évaluation a permis de cerner quatre résultats qui diffèrent légèrement de ceux du Programme, comme il est mentionné à la section 2.3 et analysé ci-après. Les indicateurs et les mesures du rendement qui ont été élaborés seront validés et utilisés ultérieurement.

Figure 2-2 : PAF

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Modèle logique du PAF.  Description ci-dessous.

Description du diagramme – Modèle logique du Programme fédéral d'aide (FAP)

Il s'agit d'un diagramme qui décrit les activités et les résultats de la modèle logique dans le modèle logique du Programme d'aide fédéral (PAF) à partir de l'intrants (étape 1) et se termine avec le résultat stratégique de l'ACIA « Un approvisionnement alimentaire et des ressources végétales et animales sûrs et accessibles » (étape 7).

Chacune des étapes mène à l'étape après. Par exemple, Intrants (étape 1) conduit au Activités (étape 2).

Intrants
(Étape 1 de 7)
  • a1) Dossier de demande de financement approuvé (menant à a2)
  • a2) Identification du projet et des bénéficiaires, et demande de financement (résultat de a1 et mène à b1)
  • a3) Demande et documentation justificative approuvées (mène à b2 et b3)
Activités
(Étape 2 de 7)
  • b1) Traitement des demandes d'accord (résultat de a2, menant à c1)
  • b2) Traitement des demandes, paiements anticipés et paiements (résultat de a3, menant à c2)
  • b3) Suivi de l'avancement du projet (résultat de a3, menant à c3)
  • b4) Planification et rapports (menant à c6, c7 et c8)
Extrants
(Étape 3 de 7)

La section « Extrants » est composée de huit cases. Ces huit cases renferment les énoncés suivants, de gauche à droite :

  • c1) Accords signés (résultat de b1, menant à d1, d2, d3 et d4)
  • c2) Demandes, paiements anticipés et paiements approuvés (résultat de b2, menant à d1, d2, d3 et d4)
  • c4) Plan de vérification des bénéficiaires (résultat de c3, menant à e1, e2, e3, e4 et e5)
  • c3) Stratégie de gestion des risques (résultat de b3, menant à c4, c5 et e1, e2, e3, e4 et e5)
  • c5) Rapport d'étape ou de rendement (résultat de c3, menant à e1, e2, e3, e4 et e5)
  • c6) Divulgation trimestrielle des accords >$25 K $ (résultat de b4, menant à e1, e2, e3, e4 et e5)
  • c7) Prévisions triennales (résultat de b4, menant à e1, e2, e3, e4 and e5)
  • c8) Rapport annuel du PAF (résultat de b4, menant à e1, e2, e3, e4 et e5)
Résultats immédiats au niveau du projet
(Étape 4 de 7)

La section « Résultats immédiats au niveau du projet » est encadrée par un rectangle dont les côtés sont tiretés et violets. À l'intérieur de ce rectangle se trouvent quatre cases disposées horizontalement. Ces quatre cases renferment les titres suivants, de gauche à droite :

  • d1) Amélioration des connaissances scientifiques/techniques (résultat de c1 et c2, menant à e1, e2, e3, e4 et e5)
  • d2) Acquisition/amélioration des connaissances et des compétences personnelles (résultat de c1 et c2, menant à e1, e2, e3, e4 et e5)
  • d3) Collaborations internationales accrues et renforcées (résultat de c1 et c2, menant à e1, e2, e3, e4 et e5)
  • d4) Organisations ou initiatives établies/conservées (résultat de c1 et c2, menant à e1, e2, e3, e4 et e5)
Résultats immédiats au niveau du programme
(Étape 5 de 7)

La section « Résultats immédiats au niveau du programme » est encadrée par un rectangle dont les côtés sont tiretés et violets. À l'intérieur de ce rectangle se trouvent cinq cases disposées horizontalement. Ces cinq cases renferment les titres suivants, de gauche à droite :

  • e1) Promotion des politiques, lois et règlements reposant sur des données scientifiques et sensibilisation (résultat de d1, d2, d3, d4 et c3, c4, c5, c6, c7, c8, menant à f1, f2, et f3)
  • e2) Collaborations contribuant aux normes internationales visant les risques pour la santé humaine, la santé animale et la protection des végétaux (résultat de d1, d2, d3, d4 et c3, c4, c5, c6, c7, c8, menant à f1, f2, et f3)
  • e3) Sensibilisation des intervenants aux risques associés à l'approvisionnement alimentaire et aux ressources animales et végétales (résultat de d1, d2, d3, d4 et c3, c4, c5, c6, c7, c8, menant à f1, f2, et f3)
  • e4) Préparation en vue de prévenir, de traiter et de gérer des urgences liées aux aliments, aux animaux et aux végétaux (résultat de d1, d2, d3, d4 et c3, c4, c5, c6, c7, c8, menant à f1, f2, et f3)
  • e5) Gestion efficace des contributions (résultat de d1, d2, d3, d4 et c3, c4, c5, c6, c7, c8, menant à f1, f2, et f3)
Résultats intermédiaires de l'ACIA
(Étape 6 de 7)

La section « Résultats intermédiaires de l'ACIA » est encadrée par un rectangle dont les côtés sont tiretés et verts. À l'intérieur de ce rectangle se trouvent trois cases disposées horizontalement. Ces trois cases renferment les titres suivants, de gauche à droite :

  • f1) Les risques pour l'approvisionnement alimentaire et les ressources animales et végétales à l'échelle nationale et internationale sont gérés, minimisés et atténués (résultat de e1, e2, e3, e4 et e5, menant à g1)
  • f2) Les normes canadiennes sont reconnues à l'échelle internationale (résultat de e1, e2, e3, e4 et e5, menant à g1)
  • f3) Les intervenants respectent les politiques, les exigences et les règlements applicables au programme (résultat de e1, e2, e3, e4 et e5, menant à g1)
Résultat stratégique de l'ACIA
(Étape 7 de 7)

La section « Résultat stratégique de l'ACIA » est encadrée par un rectangle dont les côtés sont tiretés et verts. Ce rectangle renferme le texte suivant :

  • g1) « Un approvisionnement alimentaire et des ressources végétales et animales sûrs et accessibles » (résultat de f1, f2 et f3)

Le modèle logique du PAF se compose des éléments suivants.

  • Intrants : Lorsqu'un GCR a relevé une initiative ou un projet pouvant être admissible à une contribution du PAF et pour lequel des fonds sont disponibles, celui-ci collabore avec le demandeur à la préparation du dossier de demande de financement. Pendant ou après l'exécution d'un projet ou d'une initiative approuvé au titre du PAF, le bénéficiaire remet des demandes de remboursement des dépenses approuvées et la documentation à l'appui à l'ACIA.
  • Activités : À partir du début du processus de demande et tout au long du cycle de vie d'une initiative ou d'un projet approuvé dans le cadre du PAF, le GCR et le CC s'acquittent des diverses tâches requises pour faire progresser les demandes en vue d'obtenir l'approbation et le financement du projet et pour traiter et suivre les demandes d'avances (s'il y a lieu) et les demandes de remboursement des dépenses présentées par les bénéficiaires. Le GCR doit par ailleurs suivre l'évolution du projet en gardant contact avec le bénéficiaire et en vérifiant l'acceptabilité des rapports d'étape remis. Le coordonnateur des contributions coordonne le processus annuel de prévision (planification) sur trois ans, établit le plan de vérification du bénéficiaire, et prépare le rapport annuel du PAF. Tous les trois mois, le CC prend les dispositions voulues pour diffuser sur le Web un récapitulatif de chacun des accords de contribution du PAF d'une valeur d'au moins 25 000 $.
  • Extrants : Les éléments (extrants) créés au moyen des intrants et des activités susmentionnés sont les suivants : accords de contribution du PAF approuvés et signés; versement des avances demandées et approuvées; versement du remboursement des dépenses autorisées; plans de vérification des bénéficiaires; évaluation du risque présenté par le bénéficiaire et stratégie de gestion du risque; rapports d'étape et de rendement des bénéficiaires; rapport annuel du PAF; publication trimestrielle (divulgation) sur le Web de la liste des accords de contribution du PAF d'une valeur d'au moins 25 000 $; et prévisions sur 3 ans concernant les projets qui seront proposés au titre du PAF et les montants du financement à verser.

Les résultats immédiats attendus des intrants, des activités et des extrants susmentionnés sont de deux ordres : ceux qui ont trait aux projets individuels réalisés dans le cadre du PAF; et ceux qui ont trait au Programme lui-même.

  • Résultats immédiats des projets : Les résultats immédiats attendus des projets réalisés dans le cadre du PAF sont les suivants : a) acquisition ou approfondissement des connaissances scientifiques et techniques; b) acquisition ou approfondissement des connaissances et des compétences personnelles; c) élargissement ou renforcement des collaborations internationales; et d) mise sur pied ou maintien d'organisations ou d'initiatives.
  • Résultats immédiats du Programme : Les résultats immédiats attendus et concernant le PAF lui-même sont les suivants : a) promotion des politiques, des lois et des règlements fondés sur des données scientifiques et sensibilisation à ces derniers; b) collaborations contribuant aux normes internationales relatives aux risques pour la santé humaine, la santé animale et la protection des végétaux; c) sensibilisation des intervenants aux risques pour l'approvisionnement alimentaire et les ressources animales et végétales; d) préparation permettant la prévention et la gestion des urgences touchant les aliments, les animaux et les végétaux, et l'intervention; et e) gestion efficace des contributions.

Résultats intermédiaires pour l'ACIA : Au moment de remplir le dossier de demande de financement, il incombe aux GCR d'expliquer en quoi l'initiative ou le projet présenté au titre du PAF contribuera à l'atteinte des résultats attendus (résultats intermédiaires) dans leurs secteurs de programme. Ces résultats, qui figurent dans l'ancien modèle logique, sont les suivantsNote de bas de page 11 : i) Atténuation des risques que pose le système d'approvisionnement alimentaire pour le public canadien; ii) Diminution des risques de transmission des maladies animales aux humains au Canada; et iii) Diminution des risques concernant les ressources animales et végétales au Canada. Une fois modifiés par l'équipe d'évaluation afin de les rendre conformes au modèle logique que l'Agence a récemment adopté (voir la figure 2.2), les résultats intermédiaires sont les suivants : a) gestion, réduction et atténuation des risques pour le système d'approvisionnement alimentaire et les ressources végétales et animales, au Canada et à l'étranger; b) reconnaissance internationale des normes canadiennes; et/ou c) conformité des intervenants aux politiques et exigences relatives aux programmes et à la réglementation.

Résultat stratégique de l'ACIA : Un approvisionnement alimentaire et des ressources animales et végétales sûres et accessibles. Les intrants, les activités, les extrants et les résultats du PAF comportent des éléments probants qui témoignent de la contribution à l'atteinte du résultat stratégique de l'ACIA.

2.6 Évaluation et vérification antérieures

L'évaluation du PAF réalisée au cours de l'exercice 2010-2011 portait sur la période allant de juin 2006 à octobre 2010. Une vérification a également été effectuée; elle portait sur la période allant de juin 2006 à août 2010. La vérification et l'évaluation ont donné lieu à une recommandation commune :

La présidente de l'Agence devrait nommer un cadre supérieur de l'ACIA qui soit redevable et responsable du Programme d'aide fédéral afin de mettre sur pied une entité chargée du Programme et de s'assurer que le Programme répond aux attentes en matière de gouvernance, de gestion du risque et de contrôle associées à un programme de contributions financé par le gouvernement fédéralNote de bas de page 12, Note de bas de page 13.

Des mesures et des contrôles importants ont été mis en place pour donner suite à cette recommandation, et la plupart d'entre eux sont pleinement appliqués. Mentionnons le transfert du PAF depuis la Direction générale de la gestion intégrée vers la Direction générale des politiques et des programmes, la nomination d'un cadre supérieur de l'ACIA qui est redevable et responsable de la gestion du PAF et la rédaction de nombreux documents sur la gestion du risque et la gouvernance, notamment la Stratégie de mesure du rendement, le Cadre d'évaluation et de gestion des risques associés au bénéficiaire du PAF et le Guide sur le Programme d'aide fédéral. La Stratégie de mesure du rendement est la seule mesure qui n'était pas encore pleinement appliquée au moment de l'évaluation. C'est pourquoi elle n'a pas été examinée de façon approfondie. Sa mise en œuvre fera l'objet d'un examen dans le cadre de la prochaine évaluation, qui sera réalisée d'ici cinq ans.

3. Méthodologie

La Direction de l'évaluation de l'ACIA a assuré la gestion de l'évaluation, qu'elle a réalisée avec l'aide de la société Hickling Arthurs Low Corporation. L'évaluation a été orientée par un comité consultatif qui a examiné et commenté le plan d'évaluation, les constatations et le rapport d'évaluation ainsi que la réponse et le plan d'action de la direction. L'évaluation a été menée entre mai 2015 et janvier 2016.

3.1 Portée de l'évaluation

L'évaluation couvre la période allant d'avril 2011 à mars 2015. Toutes les activités du PAF ont été analysées, ainsi que celles des secteurs pertinents de l'Agence qui offrent un appui important au Programme.

3.2 Méthodes d'évaluation

Les méthodes suivantes ont été employées pour recueillir des données de différentes sources :

3.2.1 Examen des documents et des données

Documents et données examinés :

  • Accords de contribution;
  • Données sur le financement et les dépenses des bénéficiaires;
  • Rapports présentés par les bénéficiaires (rapports d'étape et rapports finaux);
  • Documents du PAF (Modalités, Guide, Cadre d'évaluation et de gestion des risques associés au bénéficiaire, Stratégie de mesure du rendement);
  • Lois et règlements pertinents;
  • Évaluation et vérification précédentes (2011);
  • Autres documents pertinents (p. ex. le Guide sur les subventions, contributions et autres paiements de transfert du Secrétariat du Conseil du Trésor).

On trouvera les détails à l'annexe A.

3.2.2 Entrevues

Trente-deux entrevues ont été réalisées auprès de cadres supérieurs de l'ACIA, de membres du personnel de gestion et de soutien du PAF (p. ex. Affaires publiques et Finances à l'ACIA), des gestionnaires de centre de responsabilité (GCR) et des bénéficiaires du PAF. Le tableau 3-1 présente la répartition des entrevues prévues et réalisées. Pour assurer l'uniformité des renseignements recueillis, nous avons utilisé des guides d'entrevue propres aux différents types d'entrevues réalisées (voir l'annexe B). Nous avons opté pour des entrevues semi-structurées afin de pouvoir approfondir les questions abordées. Les entrevues ont été effectuées dans la langue officielle choisie par les personnes interviewées, en face à face ou par téléphone.

Tableau 3-1 : Nombre d'entrevues prévues et réalisées, selon le type d'entrevue
Type d'entrevue Prévues Achevées
Haute direction de l'ACIA 6-7 8
Gestion et soutien du PAF 3-5 6
Gestionnaires de centre de responsabilité (GCR) 7-8 8
Bénéficiaires du projet du PAF 7-9 10
Totaux 23-29 32

La valeur des 10 projets sur lesquels portaient les entrevues réalisées dans le cadre de l'évaluation représente 89 % des 5,9 M $ versés au titre du PAF pendant la période visée, soit entre 2011 et 2015.

3.2.3 Examen comparatif

Nous avons procédé à un examen comparatif de quatre programmes semblables au PAF afin de déterminer de quelle manière d'autres ministères et organismes gouvernementaux gèrent les programmes de contributions sans crédit budgétaire distinct, c.-à-d. les programmes dont le budget est inférieur à 5 M $ par année. L'examen a porté sur les questions d'évaluation relatives à la pertinence et au rendement et a permis de prendre connaissance de pratiques exemplaires qui pourraient être utiles à la direction du PAF.

Les dépenses annuelles maximales autorisées de tous les programmes de contributions examinés, y compris le PAF, sont de 4,5 M $. Ils se distinguent des programmes de contributions dont le financement annuel est d'au moins 5 M $, pour lesquels il faut obtenir un crédit budgétaire fédéral distinct. Les quatre programmes examinés sont les suivants.

  • 1) Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN) :
    • Programme de recherche et de soutien.
  • 2) Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN) :
    • Programme d'aide financière aux participants (PAFP).
  • 3) Bibliothèque et Archives Canada (BAC) :
    • Programme pour les collectivités du patrimoine documentaire (PCPD).
  • 4) Parcs Canada (PC) :
    • Programme de contributions par catégories générales (PCCG).

L'examen comparatif portait sur les constatations issues d'un examen de la documentation de programme et d'entrevues réalisées avec le personnel de la CCSN et du PCPD. Les résultats de l'examen font l'objet de la section quatre du présent rapport et sont résumés à l'annexe C.

3.3 Analyse et intégration des données

Même si les entrevues ne visaient ni ne servaient à recueillir des données quantitatives, l'interprétation des résultats tient compte de la mesure dans laquelle les répondants ont exprimé certaines perceptions ou certains points de vue. Le tableau 3-2 définit les termes utilisés dans le présent rapport pour quantifier la proportion de répondants qui ont fait part lors des entrevues d'expériences, de points de vue et d'opinions semblables.

Tableau 3-2 : Définition des termes utilisés pour quantifier les données qualitatives
Expression Proportion des personnes interviewées
Les résultats rendent compte des expériences, des points de vue et des opinions de :
Majorité Plus de 75 % des personnes interviewées
Plus Plus de 50 % des personnes interviewées, mais au plus 75 % d'entre elles
Un grand nombre Plus de 25 % des personnes interviewées, mais au plus 50 % d'entre elles
Quelques Plus de 10 % des personnes interviewées, mais au plus 25 % d'entre elles
Peu Moins de 10 % des personnes interviewées, lorsqu'il s'agissait d'au moins deux personnes.

3.4 Contraintes

Les difficultés et les limites de l'évaluation, de même que les stratégies d'atténuation correspondantes, sont décrites dans le tableau 3-3, ci-après.

Tableau 3-3 : Aperçu des difficultés, des limites et des stratégies d'atténuation relatives à l'évaluation
Difficulté et limite Stratégie d'atténuation
En 2014, les gestionnaires de projet se sont vu imposer l'obligation de déterminer les indicateurs de rendement liés aux résultats de l'Agence et de les utiliser pour mesurer les résultats. Il n'existe aucune donnée de validation sur le rendement de nombreux projets en cours pendant la période visée par l'évaluation (entre 2011 et 2015), en particulier ceux réalisés avant 2014. Cette limite a été atténuée par les efforts déployés par l'équipe d'évaluation pour corroborer les résultats en consultant différentes sources, méthode parfois désignée sous le nom de triangulation. L'équipe d'évaluation s'est en outre efforcée de définir des indicateurs de rendement applicables aux résultats des différents projets et qui pourraient également s'appliquer aux futurs projets réalisés dans le cadre du Programme et à ce dernier. Une version préliminaire de ces indicateurs de rendement du PAF est présentée à l'annexe D.
Le Programme présente un intérêt direct pour la plupart des personnes interviewées. Cette limite a été atténuée du fait qu'il a été demandé aux personnes interviewées d'expliquer leur point de vue et de l'étayer au moyen d'exemples, s'il y a lieu. Les constatations tirées des entrevues ont été triangulées avec celles d'autres sources de données (examen de documents et, dans la mesure du possible, données sur le rendement du programme).
Le Programme pour les collectivités du patrimoine documentaire (PCPD) de Bibliothèque et Archives Canada (BAC) n'ayant été lancé qu'en septembre 2015, le profil du Programme ne repose que sur l'examen des documents pertinents. Les documents sur le PCPD de BAC sont nombreux et précis, ce qui a permis à l'équipe d'évaluation d'établir un profil passablement complet. Il ne s'agit pas là d'une difficulté nuisant à l'examen comparatif puisque les trois autres programmes faisant l'objet de profils ont accumulé plusieurs années d'expérience en matière de prestation et qu'ils ont permis de recueillir des pratiques exemplaires et des leçons pertinentes pour le PAF.

3.5 Enjeux, questions et méthodes liés à l'évaluation

La grille présentée à la tableau 3-4 résume les enjeux, les questions et les méthodes liés aux évaluations.

Tableau 3-4 : Grilles des enjeux, questions et méthodes liés aux évaluations
Questions et enjeux de l'évaluation Méthodes
Analyse documentaire et de données Entrevues Comparatif
Pertinence : Nécessité continue du Programme d'aide fédéral (PAF) et des paiements de contribution
1. Qu'est-ce qui justifie le financement de projets du PAF? cocher cocher cocher
2. Le PAF répond-il à un besoin continu? cocher cocher
Pertinence : Harmonisation avec les priorités du gouvernement
3. Les objectifs des projets du PAF cadrent-ils avec les priorités pangouvernementales et le mandat de l'Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA)? cocher cocher
Pertinence : Harmonisation avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral
4. Les rôles et les responsabilités de l'ACIA liés à la gestion et à la prestation du PAF sont-ils clairs et bien compris par les intervenants internes et externes? cocher cocher
Pertinence : Obtention des résultats attendus
5. Dans quelle mesure les projets du PAF ont-ils produit les résultats attendus? cocher cocher cocher
6. Les projets du PAF ont-ils donné des résultats imprévus? cocher cocher cocher
Pertinence : Démonstration d'efficacité et d'économie
7. Les projets du PAF, tel qu'ils sont exécutés actuellement, sont-ils rentables? Y a-t-il d'autres options? cocher cocher cocher
8. Y a-t-il un chevauchement ou des failles par rapport à d'autres programmes ou activités du gouvernement fédéral ou de gouvernements provinciaux? cocher cocher cocher
9. Le financement de projets du PAF représente-t-il une utilisation efficiente des ressources de l'Agence? Dans la négative, comment pourrait-on mieux utiliser ces ressources? cocher cocher cocher
10. Quelle a été la surveillance du rendement, et les outils et systèmes sont-ils adéquats pour offrir une rétroaction utile? cocher cocher cocher

4. Constatations

Les résultats de l'évaluation sont présentés selon les questions d'évaluation, comme le montre la tableau 3-4 ci-dessus.

4.1 Pertinence : Nécessité continue du programme

4.1.1 Qu'est-ce qui justifie le financement des projets du PAF?

La justification du financement des projets du PAF est que ces projets permettent d'avoir accès à une expertise extérieure à l'ACIA, de renforcer les capacités, de soutenir les collaborations à l'échelle internationale et de mettre sur pied des organisations et des initiatives.

Dans le cadre du processus visant à mettre à jour le modèle logique du PAF, l'évaluation s'est penchée sur ce qui suit : (a) le lien entre la justification du financement des projets du PAF et les résultats attendus comme indiqué dans les accords de contribution et les entrevues avec des informateurs clés (présenté ci-après), et (b) savoir si les résultats réels obtenus ont contribué à l'atteinte des résultats stratégiques et intermédiaires de l'Agence (question abordée à la section 4.4).

La justification et les résultats attendus de 18 projets du PAF sont présentés au tableau 4-1. Les éléments de justification ont été obtenus en examinant les sections « objectifs » et « résultats attendus » des accords de contribution. Ils ont été corroborés par des entrevues avec les gestionnaires de centre de responsabilité (GCR) et les bénéficiaires de projet, et par un examen des rapports de projet.

Tableau 4-1 : Justifications du financement et résultats attendus des projets du PAF, de 2011-2012 à 2014-2015
Justifications du financement des projets du PAF Résultats attendus Nombre (%) de
projets
Avoir accès à une expertise extérieure à l'ACIA, bâtir des partenariats de recherche avec ces experts et mener des recherches dans des domaines d'intérêt mutuel Des connaissances scientifiques et techniques sont acquises ou approfondies 9 (50 %)
Renforcer les capacités liées au mandat de l'Agence, former et améliorer les compétences des intervenants extérieurs à l'ACIA Des connaissances et des compétences personnelles sont acquises ou approfondies 6 (33 %)
Soutenir la collaboration et les accords internationaux Les collaborations internationales sont accrues et renforcées 6 (33 %)
Mettre sur pied ou maintenir des organisations ou initiatives Des organisations ou initiatives sont mises sur pied ou maintenues 4 (22 %)

Remarque : Certains projets avaient plus d'une raison d'être financés, p. ex. un soutien a été offert à l'Organisation mondiale de la santé animale autant pour avoir accès à une expertise extérieure que pour encourager la collaboration internationale.

Il a été demandé aux personnes interrogées d'expliquer par quel processus les gestionnaires du Programme déterminaient les projets du PAF. Les hauts dirigeants de l'ACIA et les GCR ont indiqué que 17 des 28 projets avaient été déterminés par des représentants de l'ACIANote de bas de page 14.

Les quatre autres ministères examinés avaient des justifications similaires pour financer des projets. Comme indiqué au tableau 4-2, le renforcement de capacités est un élément de justification de financement présenté pour chacun des quatre programmes de l'examen comparatif, l'accès à une expertise extérieure et le soutien aux collaborations internationales le sont pour deux programmes, et la mise sur pied ou le maintien d'organisations ou d'initiatives l'est pour un programme.

Tableau 4-2 : Justification de financement pour quatre programmes de contributions sans crédit distinct dans d'autres ministères ou organismes
Ministère/Organisme Programme sans crédit distinct Acquisition ou approfondissement des connaissances scientifique et techniques Acquisition ou approfondissement des connaissances et des compétences personnelles Élargissement ou renforcement des collaborations internationales Mis sure pied et maintien d'organisations ou d'initiatives
Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN) Programme de recherche et de soutien (PRS) cocher cocher cocher
Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN) Programme d'aide financière aux participants (PAFP) cocher
Bibliothèque et Archives Canada Programme pour les collectivités du patrimoine documentaire (PCPD) cocher cocher
Parcs Canada Programme de contributions par catégories générales (PCCG) cocher cocher cocher

Source : Annexe C

4.1.2 Le PAF répond-il à un besoin continu?

Le PAF est une nécessité continue puisqu'il s'agit d'un mécanisme permettant à l'ACIA d'élargir sa portée, de s'attaquer aux risques et de miser sur des connaissances et des ressources dont elle ne pourrait pas bénéficier autrement.

Selon la plus haute direction de l'ACIA et les GCR interrogés pour l'évaluation, il y a un besoin constant de recourir à une expertise extérieure à l'ACIA. Ils ont également souligné que le PAF, en tant qu'unique programme de contributions de l'ACIA, est parfois le seul moyen d'offrir un financement permettant de répondre à ces besoins. La section des accords de contribution intitulée « Comment les résultats contribueront au mandat de l'ACIA » corrobore les réponses des personnes interrogées, puisque c'est là que sont tracés les liens entre les objectifs du projet et les résultats stratégiques de l'ACIA.

Certains projets du PAF cadrent avec les risques détectés dans le profil de risque de l'organisation (PRO) de l'ACIA. Par exemple, la gestion des urgences et l'efficacité des inspections sont toutes deux définies par le PRO comme posant des risques, auxquels répondent les projets du PAF de la Réserve vétérinaire canadienne (RVC) et de Salubrité des aliments Canada.

Une majorité des bénéficiaires de projet interrogés (8) ont fait valoir que sans le financement du PAF, la portée de leur projet aurait été réduite et sa mise en œuvre probablement retardée. Deux bénéficiaires de projet ont affirmé que leur projet n'aurait pas pu être déployé en l'absence d'un financement du PAF.

Il semble y avoir une connaissance limitée du Programme au sein de l'Agence. Bien que la question n'a pas été posée directement, de nombreux membres de l'ACIA interrogés (hauts dirigeants, GCR, gestionnaires du PAF) ont mentionné que le peu de connaissance du PAF était une faiblesse du programme. Des GCR ont relevé que le PAF n'était pas bien connu au sein de l'Agence et ont suggéré de mettre plus d'efforts dans sa promotion. Le fait que le Programme ne soit pas utilisé à sa pleine capacité vient appuyer cette remarque. Les dépenses réelles moyennes des quatre dernières années se chiffraient à environ 1,5 M $, soit un total bien inférieur à la limite annuelle de 4,5 M $.

4.2 Pertinence : Harmonisation avec les priorités du gouvernement fédéral

4.2.1 Les objectifs des projets du PAF cadrent-ils avec les priorités pangouvernementales et le mandat de l'Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA)?

Tous les objectifs des projets financés par le PAF se sont révélés conformes au mandat de l'ACIA et aux priorités pangouvernementales.

Tous les accords de contribution du PAF doivent définir les objectifs du projet et la façon dont les résultats attendus contribueront aux résultats stratégiques de l'ACIA. Comme indiqué au tableau 4-2, les résultats attendus peuvent être regroupés en quatre domaines : (1) amélioration des connaissances scientifiques et techniques; (2) acquisition et amélioration des connaissances et des compétences personnelles; (3) élargissement ou renforcement des collaborations internationales; (4) mise sur pied et maintien d'organisations et d'initiatives. Ces résultats cadrent clairement avec les résultats stratégiques de l'Agence, à savoir « un approvisionnement alimentaire et des ressources animales et végétales sûrs et accessibles », lequel soutient les priorités de l'ACIA et du gouvernement fédéral en matière de salubrité des aliments, comme le précisent les documents suivants :

  • Le discours du Trône de 2013Note de bas de page 15 soulignait que la Loi sur la salubrité des aliments au Canada était une étape importante dans l'amélioration du système canadien d'assurance de la salubrité des aliments.
  • Le Budget 2014 (Renforcement du système canadien de salubrité des aliments)Note de bas de page 16 présente l'engagement du Canada à ce que « les familles canadiennes aient confiance en la qualité des aliments qu'elles achètent et consomment ». Cet engagement prévoit « une capacité scientifique renforcée » et des investissements permettant au gouvernement « d'être mieux à même de répondre de façon proactive aux problèmes de salubrité des aliments et [de faciliter] l'accès aux marchés pour les produits agricoles et agroalimentaires canadiens ».
  • Le Budget 2015 (Intensifier le commerce et élargir l'accès aux marchés – Assurer l'accès aux marchés de l'agriculture)Note de bas de page 17 – rappelle que « le Canada est le cinquième plus grand exportateur de produits agricoles et agroalimentaires au monde ». Les mesures visant à promouvoir l'exportation prévoient : (1) « un rôle plus actif dans l'établissement de normes internationales scientifiques » qui « permettront au secteur de l'agriculture de continuer de prendre de l'expansion et de se diversifier au sein de nouveaux marchés ainsi que de continuer à tirer parti des possibilités qui découlent de la conclusion de nouveaux accords commerciaux », et (2) faire savoir aux partenaires commerciaux que « les produits agricoles et agroalimentaires canadiens font partie des produits les plus salubres et de la plus grande qualité au monde ».
  • Le Rapport sur les plans et les priorités 2015-2016Note de bas de page 18 rappelle qu'« atténuer les risques pour la salubrité alimentaire demeure la plus haute priorité de l'ACIA. [...] La santé et le bien-être de la population, de l'environnement et de l'économie du Canada continueront d'orienter la conception et l'élaboration des programmes de l'ACIA ».

Bien que le PAF ait été conçu pour couvrir toutes sortes de projets, certaines personnes interrogées se sont demandé s'il ne pourrait pas être utilisé au besoin pour répondre à un enjeu stratégique ou une priorité. Un tel usage pourrait fonctionner à condition que le financement ne se concentre pas uniquement sur cet aspect pour une année donnée. Cela permettrait au PAF de continuer à être utile pour tout projet, et non uniquement pour les enjeux définis comme prioritaires.

4.3 Pertinence : Harmonisation avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral

Harmonisation avec les lignes directrices du gouvernement fédéral sur les accords de contribution

La Politique sur les paiements de transfert du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) précise qu'un contrat d'approvisionnement sert à obtenir des biens et services alors qu'un arrangement de transfert (p. ex. un accord de contribution) sert à transférer des fonds ou des contributions en nature du gouvernement fédéral à des personnes, organismes ou autres ordres du gouvernement pour faire avancer la politique gouvernementale et les objectifs des organismes. L'une des particularités d'un paiement de transfert est qu'il « n'a pas pour résultat l'acquisition de biens, de services ou d'actifs par le gouvernement du CanadaNote de bas de page 19 ».

En soumettant chacun des 18 projets du PAF à la liste de contrôleNote de bas de page 20 fournie par le SCT, l'évaluation a révélé que les arrangements de transfert de paiement étaient un outil plus approprié que les contrats d'approvisionnement. Par exemple, l'ACIA n'obtenait pas directement de bien ou de service à l'issue des 18 projets du PAF, et tous les projets participaient à l'atteinte des résultats stratégiques de l'Agence (comme présenté plus bas à la section 4.4).

Le SCT établit cinq types de paiements de transfert : les contributions, les subventions, les autres paiements de transfert (APT), les modes optionnels de financement (MOF), et les paiements de transfert souples (PTS). Parmi ces cinq types, celui des contributions est le plus approprié pour un programme comme le PAF. La contribution est définie comme un transfert conditionnel qui prévoit le respect de conditions précises par le destinataire avant que les coûts ne soient remboursés, alors qu'une subvention est un paiement de transfert inconditionnel à l'égard duquel le respect des critères d'admissibilité et la présentation préalable d'une demande de paiement suffisent à assurer l'atteinte des objectifs du paiement. Un APT est « prévu par une loi ou un accord qui, habituellement, comprend une formule ou un calendrier à titre d'un élément servant à déterminer le montant des dépenses ». Des exemples d'APT pourraient être des transferts à d'autres ordres du gouvernement tels que le Financement des programmes établis et des transferts aux gouvernements des territoires. Les MOF et les PTS sont des transferts propres à Affaires autochtones et Développement du Nord CanadaNote de bas de page 21.

L'un des avantages de la contribution (qui nécessite que le bénéficiaire rende compte des résultats) sur la subvention (qui ne l'exige pas) est son plus haut degré de responsabilisation. L'évaluation a révélé que les 18 projets du PAF respectaient tous les conditions entourant les contributions qui sont précisées dans la Directive sur les paiements de transfert du SCTNote de bas de page 22.

4.3.1 Les rôles et les responsabilités de l'ACIA liés à la gestion et à la prestation du PAF sont-ils clairs et bien compris par les intervenants internes et externes?

Il semblait évident que les rôles et les responsabilités de l'ACIA étaient bien compris des intervenants tant internes qu'externes en ce qui a trait à la gestion et à la prestation du PAF. Cette compréhension ressortait entre autres des entrevues menées auprès des gestionnaires de l'ACIA et des GCR.

Les gestionnaires du PAF ont élaboré de nombreux modèles et lignes directrices – dont la liste peut être consultée à l'annexe A – pour orienter la gestion et la prestation du PAF.

Les gestionnaires du PAF fournissent également un soutien direct aux GCR tout au long du cycle de vie du projet, du développement du projet à son approbation, au suivi et à la production de rapports. La majorité des membres de la haute direction de l'ACIA ont précisé que les modèles, les lignes directrices et le soutien direct étaient des outils utiles pour la gestion et la prestation de projets du PAF. La plupart des personnes de l'interne interrogées ont également relevé que l'existence d'un poste dédié à la coordination des contributions représentait une des forces du programme.

Quelques personnes de l'interne interrogées soulignaient toutefois qu'il serait utile d'avoir des lignes directrices indiquant à quel moment utiliser un contrat ou un accord de contribution, la différence entre les deux n'étant pas saisie facilement. En lien avec cette question, les entrevues ont également révélé une confusion entourant la définition d'avantages directs des activités de projets pour l'Agence par rapport aux avantages indirects et par rapport au bien général; les contrats sont en effet utilisés pour obtenir des avantages directs, alors que les contributions le sont pour obtenir des avantages indirects.

Les personnes de l'externe qui ont été interrogées portaient un regard similaire sur la gestion et la prestation des projets du PAF. La majorité des bénéficiaires du PAF ont affirmé que le soutien obtenu des GCR et des gestionnaires du PAF était bon.

4.4 Pertinence : Réalisation des résultats attendus

4.4.1 Dans quelle mesure les projets du PAF ont-ils produit les résultats attendus?

Des 13 projets du PAF menés à terme sur la période de quatre ans de 2011-2012 à 2014-2015, tous ont produit une partie sinon la totalité des résultats immédiats attendus.

Les résultats atteints par les projets cadrent avec ceux qui étaient définis dans leurs accords respectifs. Les 13 projets réalisés du PAF ont tous soumis un rapport final. Bien que les éléments de justification et les détails fournis varient considérablement d'un rapport à l'autre, ils montrent tous clairement que des résultats attendus et des résultats immédiats attendus ont été produits. De plus, la majorité des personnes interrogées, autant les GCR que les bénéficiaires de projet, ont attesté du succès obtenu dans l'atteinte des résultats attendus. Les résultats de chaque projet sont présentés ci-dessous dans le tableau 4-3, organisés selon les quatre domaines clés conformément au modèle logique du PAF.

Cinq projets du PAF sont toujours en cours (ceux du Groupe de recherche en épidémiologie des zones et santé publique [GREZOSP], du Réseau canadien d'épidémiologie vétérinaire réglementée [CRVE-Net], de l'Université de Guelph, de Salubrité des aliments Canada et de Genome Alberta) et même si les résultats finaux n'ont pas encore été déterminés, les activités de projet avancent bien.

Tableau 4-3 : Résultats immédiats des projets du PAF, de 2011-2012 à 2014-2015
Bénéficiaire Projet État du projet Amélioration des connaissances scientifiques et techniques Accroissement ou amélioration des connaissances et des compétences personnelles Collaborations internationales accrues et renforcées Organisations ou initiatives établies et conservées
Agence canadienne d'identification du bétail (ACIB) Portail national d'information sur la traçabilité – Exigences de l'ACIB Projet terminé cocher
Association canadienne des médecins vétérinaires Réserve vétérinaire canadienne (RVC) Projet terminé cocher cocher
Conference Board du Canada Troisième rapport de l'étude sur le classement mondial du rendement en matière de salubrité des aliments Projet terminé cocher
Conseil québécois des espèces exotiques envahissantes Atelier sur la lutte contre l'agrile du frêne – Québec Projet terminé cocher
Genome Alberta Programme de recherche et d'innovation (2014) menant à une réaction génomique rapide au virus de la diarrhée épidémique porcine (DEP) Projet en cours cocher
Convention internationale pour la protection des végétaux (CIPV) Fonds fiduciaire spécial de la Convention internationale pour la protection des végétaux Projet terminé cocher
Salubrité des aliments Canada : le partenariat d'apprentissage Préparation à la mise en œuvre de Salubrité des aliments Canada : le partenariat d'apprentissage Projet en cours cocher cocher
Université de Guelph Research support to the Multi-Criteria Risk Prioritization Framework for Food Safety Hazards in Canada Projet en cours cocher
Université de Montréal Ateliers d'initiation au leadership vétérinaire (ILV) Projet terminé cocher
Université de Montréal Groupe de recherche en épidémiologie des zones et santé publique (GREZOSP) Projet en cours cocher
Université de l'Île-du-Prince-Édouard (UPEI) – Collège vétérinaire de l'Atlantique Réseau canadien d'épidémiologie vétérinaire réglementée (CRVE-Net) Projet en cours cocher cocher
Vétérinaires sans frontières – Canada Renforcement du leadership et de la capacité à préserver la santé des animaux et la santé publique au Canada et dans le monde Projet terminé cocher cocher
Vétérinaires sans frontières – Canada Vétérinaires sans frontières – Canada Projet terminé cocher
Williams and Associates Forestry Consultants Ltd. Atelier sur la lutte contre l'agrile du frêne – Ontario Projet terminé cocher
Banque mondiale Partenariat mondial pour la sécurité alimentaire Projet terminé cocher cocher
Organisation mondiale de la santé – CODEX Projet et fonds de l'Organisation mondiale de la santé (OMS) pour favoriser la participation à la Commission du Codex Alimentarius Projet terminé cocher
Organisation mondiale de la santé animale (OEI) Contribution extraordinaire à l'Organisation mondiale de la santé animale Projet terminé cocher cocher
Organisation mondiale de la santé animale Conférence mondiale de l'OEI sur la santé des animaux aquatiques : « Préparer l'avenir » Projet terminé cocher cocher

Voici certains exemples de résultats de projets obtenus dans les quatre domaines clés :

  • Amélioration des connaissances scientifiques et techniques : Une chaire en épidémiologie réglementaire a été fondée à l'Université de l'Île-du-Prince-Édouard; des améliorations ont été apportées au Portail national d'information sur la traçabilité du Canada pour le suivi du bétail; un cadre de décision et d'analyse de risques est élaboré en collaboration avec l'Université de Guelph pour déterminer les priorités en matière de salubrité alimentaire (en cours).
  • Acquisition et amélioration des connaissances et des compétences personnelles : Les ateliers sur l'agrile du frêne ont amélioré l'expertise des participants et leur capacité à gérer les répercussions de l'éclosion; des ateliers offerts par l'Université de Montréal ont amélioré le leadership et les habiletés de communication des futurs vétérinaires.
  • Collaborations internationales accrues et renforcées : Les projets du PAF ont aidé des pays en développement à participer à la création de normes scientifiques en matière de salubrité et de qualité des aliments (Organisation mondiale de la Santé), ont aidé les pays membres de la Convention internationale pour la protection des végétaux à participer à l'élaboration de normes phytosanitaires mondiales, et ont apporté leur soutien à une conférence mondiale sur les normes internationales en matière de santé des animaux aquatiques (Organisation mondiale de la santé animale).
  • Organisations ou initiatives établies/conservées : L'appui du PAF a été déterminant dans la fondation et le lancement du Partenariat mondial pour la sécurité alimentaire (Banque mondiale), de Vétérinaires sans frontières [VSF] – Canada, de la Réserve vétérinaire canadienne (RVC); et, plus récemment, de Salubrité des aliments Canada.

Salubrité des aliments Canada : le partenariat d'apprentissage (850-000 $ sur deux ans, entre 2014 et 2016) conçoit des formations uniformes et normalisées sur la salubrité alimentaire qui s'appliquent à l'industrie et aux organismes de réglementation; on prévoit que Salubrité des aliments Canada sera d'un appui essentiel à l'ACIA pour répondre aux besoins de formation de tous les inspecteurs.

4.4.2 Les projets du PAF ont-ils donné des résultats imprévus?

La plupart des bénéficiaires et des GCR ont observé que les projets du PAF entraînaient d'autres avantages et des résultats plus larges pour l'ACIA et les bénéficiaires, comme l'ont montré les rapports finaux présentés par les bénéficiaires. Dans tous les cas, les résultats imprévus, bien que variés et de grande portée, ont tous été positifs, et plusieurs d'entre eux avaient des répercussions à long terme. Ces résultats vont d'une meilleure appréciation réciproque des vétérinaires de l'ACIA et des vétérinaires exerçant en pratique privée, qui aura des incidences sur les efforts de collaboration futurs, et des améliorations dans la visibilité et la réputation du Canada au niveau international en ce qui a trait à la salubrité des aliments. La liste suivante présente d'autres exemples de résultats imprévus positifs, d'après les GCR et les bénéficiaires.

Pour l'ACIA :

  • des répercussions positives sur le commerce découlant de la meilleure réputation du Canada en matière de sécurité alimentaire;
  • un accès à un appui international en cas d'éclosion d'une maladie grâce à une consolidation des relations avec les autres pays;
  • une amélioration de la reconnaissance, de la visibilité et de la réputation du Canada grâce à son rôle dans certains réseaux de recherche de pointe et organismes internationaux.

Pour les bénéficiaires :

  • un renforcement des liens avec d'autres organisations pour générer des fonds additionnels;
  • une meilleure harmonisation des programmes universitaires canadiens dans les domaines de la salubrité des aliments et de la sécurité alimentaire, pour répondre aux besoins de l'industrie (avantage à long terme).

Pour l'ACIA et les bénéficiaires :

  • une intégration et une compréhension améliorées entre l'industrie et les organismes de réglementation;
  • des relations plus étroites et fructueuses avec l'ACIA, et une meilleure compréhension de ce que chaque intervenant apporte à la table.

4.5 Pertinence : Démonstration d'efficacité et d'économie

4.5.1 Les projets du PAF, tel qu'ils sont exécutés actuellement, sont-ils rentables? Y a-t-il d'autres options?

La plupart des projets semblent rentables tel qu'ils sont exécutés actuellement. Le programme est exécuté avec un minimum d'effectifs; la coordonnatrice des contributions du PAF, qui relève de la Direction générale des politiques et des programmes (DGPP), constitue la seule ressource à plein temps. D'après ses estimations, elle consacre 90 % de son temps à l'administration du PAF. Quelques subalternes de la DGPP, ainsi que les Affaires publiques et les Finances de l'ACIA, soutiennent la coordonnatrice des contributions du PAF selon les besoins.

D'importants efforts ont été déployés ces deux dernières années pour cerner les exigences du programme et mettre en place des orientations et des contrôles. Des modèles et des clauses normalisés (p. ex. la clause sur les langues officielles, le modèle pour la redistribution des fonds, la procédure de divulgation proactive, le modèle d'information sommaire) sont maintenant en place et des améliorations y sont fréquemment apportées. Plus récemment, un modèle relatif aux exigences redditionnelles des bénéficiaires devant accompagner tous les accords de contribution a été élaboré.

Chaque direction générale accorde également du temps à la gestion de ses propres projets du PAF et assure la liaison avec les bénéficiaires par l'intermédiaire des GCR désignés. Il est estimé que la proportion de temps investi par les GCR se situe entre 2 % et 10 %Note de bas de page 23 sur toute la durée d'un projet du PAF. Habituellement, les GCR investissent la majeure partie de leur temps au début des projets; cependant, selon le calendrier ou la nature du projet, le temps accordé par les GCR peut varier. Salubrité des aliments Canada est une exception notable, qui a exigé que le GCR y consacre plus de deux ou trois jours par semaine sur une période de 18 mois avant son lancement. Plusieurs autres GCR ont constaté d'importants investissements initiaux en raison : (i) de la complexité des exigences des organisations internationales (p. ex. l'Organisation mondiale de la Santé, la Banque mondiale) et (ii) de modifications aux mécanismes de financement et des transformations subséquentes dans la nature des relations entre le bénéficiaire (RVC) et l'ACIA.

La plupart des bénéficiaires n'ont pas eu de problème particulier avec le processus de demande et d'accord, mais certains ont observé qu'il était long et se sont plaints de la paperasserie. Des commentaires similaires ont été émis sur les exigences redditionnelles du PAF, que plusieurs bénéficiaires du projet ont trouvées fastidieuses et longues, ce qui augmentent les coûts de gestion du projet. Cependant, la plupart des bénéficiaires ont aussi fait remarquer qu'ils comprenaient l'importance de la transparence et d'une surveillance appropriée. Certains bénéficiaires ont estimé qu'un allégement des exigences redditionnelles ne nuirait pas à la transparence et à la surveillance.

Parmi les suggestions émises par certains GCR et cadres supérieurs afin d'améliorer la rentabilité, notons : (i) la consolidation de l'information sur le programme du PAF et la publication en ligne de documents d'orientation à jour (cette initiative a été entreprise depuis par la coordonnatrice des contributions du PAF); (ii) l'allégement du fardeau et des contrôles administratifs pour les petits projets simples; (iii) la poursuite de la mobilisation de fonds additionnels et de contrepartieNote de bas de page 24 pour élargir la portée de l'ACIA et créer des synergies.

Les contrats sont une solution de rechange aux accords de contribution, mais ils nécessitent un processus concurrentiel, et pourraient représenter un fardeau administratif plus lourd que le processus de contribution actuelNote de bas de page 25. Des ententes de recherche concertée pourraient être envisagées dans le cas des projets de recherche où les deux partenaires s'autofinancent. Les ententes de recherche concertée peuvent amener un renforcement des capacités scientifiques grâce aux échanges de connaissances, d'expertise et d'expérience et donner accès à des infrastructures scientifiques ainsi qu'à d'autres sources de financement. Ces ententes sont particulièrement utiles lorsque les intervenants ont des intérêts de recherche similaires et publient dans le même champ de recherche. Toutefois, des problèmes de partage de la propriété intellectuelle peuvent surgir et nuire aux résultats.

4.5.2 Y a-t-il un chevauchement ou des failles par rapport à d'autres programmes ou activités du gouvernement fédéral ou de gouvernements provinciaux?

Le PAF est perçu comme étant unique; il est entendu qu'il s'agit du seul programme de contributions de l'Agence, et aucun chevauchement ni double emploi n'a été constaté avec d'autres programmes, mécanismes ou activités de financement. Aucun cas de double emploi ou de chevauchement n'a été découvert, mais étant donné le large éventail de projets qui peuvent être financés, le risque demeure présent. Certains projets ont été cofinancés, et, dans certains cas, ont fait usage de protocole d'entente.

La majorité des bénéficiaires ont également fait remarquer que le PAF ne faisait double emploi avec aucun programme fédéral ou provincial, à leur connaissance. Toutefois, en général, il existe un risque inhérent de partialité, puisque les bénéficiaires de financement pourraient éviter de signaler des chevauchements ou des doubles emplois, car cela limiterait l'utilisation future du Programme. Cependant, aucune preuve de partialité n'a été mise en évidence par l'évaluation. Certains bénéficiaires ont indiqué que le PAF était un bon complément à d'autres fonds qu'ils avaient reçu (p. ex. du ministère de l'Agriculture, de l'Alimentation et des Affaires rurales de l'Ontario ou encore de Cultivons l'avenir, d'Agriculture et Agroalimentaire Canada) ce qui leur a permis de mettre davantage à profit leurs activités de projet.

4.5.3 Le financement de projets du PAF représente-t-il une utilisation efficiente des ressources de l'Agence? Dans la négative, comment pourrait-on mieux utiliser ces ressources?

Dans le cas de la plupart des projets, et du Programme en général, on a estimé que les fonds dépensés pour le PAF constituaient une utilisation efficiente des ressources de l'Agence.

Globalement, la valeur du PAF réside dans sa souplesse en tant que moyen de financement, dans sa capacité à mobiliser des fonds (le cofinancement et les contributions en nature proviennent de l'industrie, du milieu universitaire et des provinces) et dans son utilisation pour construire des partenariats collaboratifs, rayonner, attirer l'attention et renforcer les capacités au-delà de l'ACIA. Les résultats vont au-delà de l'ACIA et font montre d'efficience en raison des synergies créées. La majorité des bénéficiaires et des GCR se disent prêts à participer à un autre projet du PAF.

Cependant, deux problèmes ont été soulevés.

  • Une préoccupation qui a été soulevée par certains cadres supérieurs selon laquelle peu de justifications étaient parfois données aux accords pluriannuels et pour les bénéficiaires « à répétition », en particulier pour les projets de type « établissement d'organisations », même si les programmes des autres ministères examinés prévoyaient des accords pluriannuels. Cette préoccupation a été soulevée parce que certaines organisations pourraient devenir dépendantes d'un soutien à long terme de l'ACIA pour pouvoir exister.
  • Certains bénéficiaires et GCR se sont dits préoccupés par les retards dans l'approbation de certains projets en raison de la lenteur de la procédure d'approbation (qui nécessite jusqu'à huit signatures)Note de bas de page 26.

Les Vétérinaires sans frontières (VSF) ont eus des accords de financement pluriannuels récurrents avec PAF depuis 2006. Initialement, cela a contribué à l'établissement de la section canadienne de l'organisation, qui au fil du temps, a été en mesure d'obtenir d'autres sources de financement, permettant de réduit son soutient PAF de 500 000 $ en 2010 à 250 000 $ en 2015.

D'autres accords pluriannuels récurrents comprennent ceux avec le Collège vétérinaire de l'Atlantique pour le Réseau canadien d'épidémiologie vétérinaire règlementée à l'Université de l'Île-du-Prince-Édouard, qui a reçu du financement de 2011 à 2015, initialement de 250 000 $ et diminuant à 150 000 $.

Finallement, l'Organisation mondiale de la santé animale (OIE), a reçu 500 000 $ pour quatre années consécutives de 2010 à 2015.

Tableau 4-4 illustre la valeur monétaire des contributions annuelles du PAF pour les exemples ci-dessus.

Il n'y a présentement pas de règles, politiques ou lignes directrices particulières pour du financement pluriannuel et récurrent. Comme pour tout programme, des indicateurs pour l'établissement ou le maintien d'une organisation ont été inclus afin de surveiller la performance du programme. Voir l'annexe D indicateur #11.

Tableau 4-4: Projets pluriannuels de 2010-11 à 2014-15
Organisation Projet 2010-10 2011-11 2012-13 2013-14 2014-15 Total
Vétérinaire sans frontières – Canada Fournir du soutien pour cultiver et développer les programmes; accroître l'expertise canadienne face aux défis de santé/ mondiaux; mobiliser des ressources et des partenariats. $ 500,000 $ 450,000 $ 400,000 $ 1,350,000
Fournir du soutien pour cultiver et développer les programmes; accroître l'expertise canadienne face aux défis de santé/ mondiaux; mobiliser des ressources et des partenariats. $ 350,000 $ 350,000
Renforcement du leadership et de la capacité à préserver la santé animale et la santé publique au Canada et dans le monde. $ 250,000 $ 250,000
Sous-total $ 1,950,000
Organizsation mondiale de la santé animale Contribution extraordinaire à l'Organisation mondiale et de la santé mondiale. $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 2,000,000
Sous-total $ 2,000,000
Université de l'Île-du-Prince-Edouard – Collège Vétérinaire de l'Atlantique Réseau canadien d'épidémiologie vétérinaire réglementée (CRVE-NET) $ 250,000 $ 250,000
Réseau canadien d'épidémiologie vétérinaire réglementée (CRVE-NET) $ 250,000 $ 250,000
Réseau canadien d'épidémiologie vétérinaire réglementée (CRVE-NET) $ 150,000 $ 150,000 $ 300,000
Sous-total $ 800,000

Certains employés de l'ACIA qui ont été interrogés ont fait remarquer qu'il serait utile, pour faire la preuve de l'utilisation efficiente et optimale des ressources de l'Agence, de définir plus clairement les activités de projet et de perfectionner les indicateurs de rendement.

4.5.4 Quelle a été la surveillance du rendement, et les outils et systèmes sont-ils adéquats pour offrir une rétroaction utile?

La surveillance du rendement du PAF est guidée par la Stratégie de mesure du rendement du PAF, qui établit les renseignements, les outils, et les cibles nécessaires au suivi du rendement en permanence et à l'établissement de rapports. Les exigences actuelles du projet comprennent les rapports d'étape et le rapport final du bénéficiaire. Ces rapports sont gérés et examinés par les GCR individuellement. Il n'existait pas de modèle de rapport normalisé pendant la période à l'étude. Ce problème a été abordé au moment de la rédaction du présent rapport. Les rapports ne sont donc pas uniformes, tant sur le plan des détails, du contenu, que du formatNote de bas de page 27. Malgré le manque d'uniformité des rapports, la plupart d'entre eux contiennent des commentaires pertinents sur les activités qui ont été complétées et les résultats qui ont été atteints. En outre, il n'existe pas d'examen critique systématique de ces rapports.

Un autre outil de surveillance essentiel est la vérification du bénéficiaire par le programme. Les vérifications sont effectuées par un vérificateur externe et sont choisies selon une évaluation des risques et de l'importance relative; cette activité est coordonnée et gérée par le coordonnateur du PAF. Pendant la période couverte par cette évaluation, deux vérifications des bénéficiaires ont été effectuées : elles ont visé Vétérinaires sans frontières et l'Association canadienne des médecins vétérinaires. Aucun enjeu préoccupant n'a été relevé.

Le PAF comporte également une prévision de financement du programme sur trois ans (actuellement disponible pour la période 2015-2018), un processus trimestriel de divulgation des accords selon lequel tous les accords de plus de 25 000 $ sont publiés sur le site Web externe de l'ACIA, et des évaluations des risquesNote de bas de page 28 menées par les GCR pour les accords de contribution de plus de 25 000 $.

Les indicateurs de rendement sont utilisés depuis 2014, et dix des plus récents accords de contribution en font usage. Auparavant, le rendement était mesuré en fonction des résultats attendus et des objectifs du projet énoncés dans l'accord de contribution. Un examen de ces indicateurs de rendement a montré qu'ils étaient raisonnablement utiles pour mesurer la réussite globale d'un projet; cependant, plusieurs de ces indicateurs devront être perfectionnés pour qu'ils puissent être mesurésNote de bas de page 29. Certains GCR et la direction du PAF ont suggéré que certains exemples d'indicateurs de rendement (accessibles par un menu ou une liste d'options), sur lesquels les GCR et les bénéficiaires pourraient s'appuyer et qu'ils pourraient consulter lors de la préparation des accords de contribution, seraient utiles pour créer une méthode de mesure du rendement plus uniformisée et rigoureuse (comme l'explique la section 2.5 ci-dessus – les indicateurs et les mesures de rendement ont été rédigées par l'équipe d'évaluation en vue d'une validation ultérieure par le Programme).

La haute direction a fait remarquer qu'elle tirerait avantage d'un aperçu plus général des résultats du projet du PAF et de la manière dont ils contribuent aux résultats stratégiques de l'ACIA. Il est utile de produire un rapport annuel pour satisfaire cet intérêt, et ainsi acquérir une compréhension plus large des réussites et des répercussions du PAF.

5. Conclusions et recommandations

L'évaluation et la vérification du Programme d'aide fédéral de 2010 ont conclu qu'il faudrait améliorer la gouvernance, la gestion des risques et les contrôles relatifs au Programme. Dans la présente évaluation, il est apparu clairement que ces outils et structures de gestion avaient bien été mis en place et fonctionnaient comme prévu, à quelques exceptions près. Par exemple, la mesure du rendement a été élaborée l'année dernière et il est prévu que cet élément soit mis en œuvre sous peu.

La Directive sur la fonction d'évaluation du Conseil du Trésor décrit les questions de pertinence et de rendement sur lesquelles les évaluations doivent porter. La pertinence du PAF s'appuie sur l'exigence clairement stipulée que ses projets appuient les résultats stratégiques de l'Agence. L'évaluation a montré que c'était le cas. La nécessité du Programme a également été clairement démontrée, en partie en raison du fait qu'il s'agit du seul programme de contributions auquel l'Agence a accès, mais aussi parce que ce Programme a des appuis et suscite un intérêt chez les gestionnaires de l'ACIA et les bénéficiaires de financement. La première recommandation vise à favoriser la mise à profit du Programme.

  • Recommandation 1 : L'ACIA doit accroître la sensibilisation à l'égard du PAF dans toute l'Agence.

Même si les mesures du rendement ont manqué d'uniformité et aucune synthèse des rapports sur les résultats n'a été tentée, le bon rendement du Programme est mis en évidence par le succès de ses projets. Cette recommandation entraîne la suivante.

  • Recommandation 2 : L'ACIA doit élaborer et mettre en œuvre des stratégies de surveillance du rendement et d'établissement de rapports pour les projets et les programmes qui soient plus uniformisées et détaillées.

La gouvernance, l'établissement de rapports et les exigences administratives ont été jugés fastidieux pour les petits projets peu complexes. La troisième recommandation vise à soutenir les projets plus efficacement.

  • Recommandations 3 : L'ACIA doit adapter les exigences administratives des projets à leur type et à leur taille.

Des préoccupations ont été soulevées sur le financement à long terme au moyen d'accords pluriannuels et récurrents, l'ACIA n'ayant pas actuellement de lignes directrices à ce sujet.

  • Recommandations 4 : L'ACIA doit concevoir des lignes directrices pour le financement de projets récurrents du PAF sur plusieurs années.

En conclusion, le Programme est pertinent et efficace, et seuls quelques modestes modifications administratives sont recommandées.

Annexes

A. Bibliographie

A.1 Documents essentiels sur la gestion du PAF

  1. Agence canadienne d'inspection des aliments (non daté), Stratégie de mesure du rendement du Programme d'aide fédéral.
  2. Agence canadienne d'inspection des aliments (non daté), Cadre d'évaluation et de gestion des risques associés au bénéficiaire du PAF.
  3. Agence canadienne d'inspection des aliments (non daté), Guide sur le Programme d'aide fédéral.
  4. Agence canadienne d'inspection des aliments (modifié le 1er octobre 2014), Modalités et conditions des contributions au titre du Programme d'aide fédéral.
  5. Agence canadienne d'inspection des aliments (modifié le 27 novembre 2014), CFIA Federal Assistance Program – an Overview, Vivienne Atkinson, Direction des politiques sur les programmes, la réglementation et le commerce (jeu de diapositives 1 de 3).
  6. Agence canadienne d'inspection des aliments (non daté), FAP Proactive Disclosure Procedure; Summary Information Template.
  7. Agence canadienne d'inspection des aliments (non daté), FAP Transmittal Slip Templates
  8. Agence canadienne d'inspection des aliments (non daté), FAP Domestic Contribution Agreement template (voir la clause sur les langues officielles à la section 37, en page 10).
  9. Agence canadienne d'inspection des aliments (non daté), FAP Contribution Agreement template for Further Distribution of Funds (pour des renseignements détaillés sur les bénéficiaires finaux, voir page 21, à l'annexe C, Selection Framework and Contribution Agreement Requirements)
  10. Agence canadienne d'inspection des aliments (non daté), Exigences en matière de présentation de rapports sur les projets pour les bénéficiaires du PAF; annexes C et D de l'Accord de contribution.

A.2 Bases de données de projets

  1. Base de données de projets du PAF 2011-2012, 2012-2013, 2013-2014 et 2014-2015
  2. FAP Project Database Table of Recipients and Values of contributions from 2010-11 to 2014-15 (en anglais seulement; Base de données de projets du PAF, tableau des bénéficiaires et valeurs des contributions de 2010-2011 à 2014-2015)
  3. FAP Project Database FAP Three-year Forecast 2015-16 to 2017-18 (en anglais seulement; Base de données de projets du PAF, prévisions sur trois ans 2015-2016 à 2017-2018)
  4. Accords de contribution des projets, demandes de remboursement, rapports d'étape, rapports finaux et rapports de vérification

B. Guides d'entrevue

B.1 Contexte (commun à tous les guides)

Nous vous remercions d'avoir accepté de passer une entrevue dans le cadre de l'évaluation du Programme d'aide fédéral (PAF) de l'Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA). La Direction de l'évaluation de l'ACIA a fait appel à une équipe externe de spécialistes de l'évaluation, de la Hickling Arthurs Low Corporation, pour la conduite de l'évaluation.

Le PAF est actuellement l'unique programme de contributions de l'ACIA et sert à appuyer les projets et les initiatives sur lesquels reposent les résultats stratégiques de l'Agence, notamment un approvisionnement alimentaire et des ressources animales et végétales sûrs et accessibles. Le PAF est financé annuellement à même le budget des directions générales. Ainsi, le PAF est un instrument utilisé par les gestionnaires de programme de l'ACIA pour élargir la portée de leurs actions en appuyant des projets menés par des tiers qui visent à contribuer à :

  • protéger les Canadiens contre les risques évitables pour la santé;
  • offrir un régime de réglementation équitable et efficace pour les Canadiens;
  • assurer la durabilité des ressources végétales et animales;
  • favoriser la sécurité de l'approvisionnement alimentaire et des ressources agricoles pour les Canadiens.

Les objectifs de cette évaluation sont de déterminer la pertinence et le rendement du Programme conformément à la Politique sur l'évaluation du Conseil du Trésor.

Les avis que vous formulerez seront gardés confidentiels par l'équipe d'évaluation et seuls les résultats de l'analyse globale figureront dans le rapport d'évaluation. Une fois approuvé, le rapport d'évaluation final sera publié par l'ACIA conformément à la politique du Conseil du Trésor.

Votre entrevue devrait durer moins de 45 minutes. Si vous avez des questions au sujet de cette évaluation, veuillez communiquer avec le gestionnaire de l'évaluation, [....].

B.2 Guide d'entrevue : Haute direction de l'ACIA

Questions

  • 1. Veuillez décrire brièvement la nature de votre rôle à l'égard du PAF.

Pertinence

  • 2. À votre avis, le PAF est-il encore nécessaire comme instrument permettant aux gestionnaires de programme de l'ACIA d'élargir la portée de leurs actions et d'appuyer des tierces parties? Si c'est le cas, quelles lacunes comble-t-il, p. ex. renforcement des capacités, recherche, formation?
  • 3. Comment les projets et les bénéficiaires du PAF sont-ils sélectionnés? Quels critères ou priorités sont considérés afin de déterminer l'admissibilité des projets au PAF?
  • 4. Y a-t-il des changements qui pourraient être apportés afin de mieux harmoniser le PAF avec le mandat, les objectifs et les priorités de l'Agence?
  • 5. Les rôles et les responsabilités des responsables de la gestion du PAF sont-ils clairement documentés et compris?
  • 6. En vous basant sur votre rôle lié au PAF, pouvez-vous relever les forces et les lacunes générales dans la gestion et la prestation du PAF?
  • 7. Quels processus et outils sont en place pour orienter le PAF? À votre avis, sont-ils clairement compris et utilisés pour optimiser la gestion et la prestation du Programme?

Efficacité

  • 8. D'après votre expérience, y aurait-il des changements qui pourraient être apportés à la conception ou au fonctionnement du PAF pour en améliorer le rapport coût-efficacité?
  • 9. À votre avis, y a-t-il des modes de prestation autres que le PAF qui permettraient d'atteindre plus efficacement les résultats attendus du PAF (p. ex. contrat, programme de subventions et de contributions « traditionnel », à l'interne, etc.)? Dans l'affirmative, veuillez expliquer pourquoi.
  • 10. D'après votre expérience, est-ce que le PAF complète, chevauche ou contredit les autres programmes gouvernementaux (fédéraux/provinciaux)? Le cas échéant, de quelle manière et dans quelle mesure?
  • 11. Êtes-vous au courant de la façon dont le rendement du PAF est mesuré? Avez-vous des propositions pour améliorer ce processus?
  • 12. Pensez-vous que les projets du PAF, selon le fonctionnement actuel du Programme, permettent d'optimiser les ressources pour l'Agence? Dans la négative, comment pourrait-on mieux utiliser ces ressources?
  • 13. Quels mécanismes et processus pourraient être mis en place afin que les projets du PAF permettent d'optimiser les ressources pour l'Agence?
  • 14. Avez-vous d'autres commentaires à ajouter? Merci de votre temps. Votre participation est fort appréciée.

B.3 Guide d'entrevue : Gestion du PAF

Questions

  • 1. Veuillez décrire votre poste actuel et votre rôle à l'égard du PAF.

Pertinence

  • 2. Comment les projets et les bénéficiaires du PAF sont-ils sélectionnés? Quels critères ou priorités sont considérés afin de déterminer l'admissibilité des projets au PAF?
  • 3. À votre avis, le PAF est-il encore nécessaire comme instrument permettant aux gestionnaires de programme de l'ACIA d'élargir la portée de leurs actions et d'appuyer des tierces parties? Si c'est le cas, quelles lacunes comble-t-il, p. ex. renforcement des capacités, recherche, formation?
  • 4. Y a-t-il des changements qui pourraient être apportés afin de mieux harmoniser le PAF avec le mandat, les objectifs et les priorités de l'Agence?
  • 5. Les rôles et les responsabilités des responsables de la gestion du PAF sont-ils clairement documentés et compris?
  • 6. En vous basant sur votre rôle lié au PAF, pouvez-vous relever les forces et les lacunes générales dans la gestion et la prestation du PAF?
  • 7. Quels processus et outils sont en place pour orienter le PAF? À votre avis, sont-ils clairement compris et utilisés pour optimiser la gestion et la prestation du programme?

Efficacité

  • 8. Environ combien de temps est-ce que vous et vos employés consacrez aux activités liées au PAF? Y a-t-il d'autres ressources de l'ACIA nécessaires pour gérer le PAF, p. ex. financières?
  • 9. D'après votre expérience, y aurait-il des changements qui pourraient être apportés à la conception ou au fonctionnement du PAF pour en améliorer le rapport coût-efficacité?
  • 10. À votre avis, y a-t-il des modes de prestation autres que le PAF qui permettraient d'atteindre plus efficacement les résultats attendus du PAF (p. ex. contrat, programme de subventions et de contributions « traditionnel », à l'interne, etc.)? Dans l'affirmative, veuillez expliquer pourquoi.
  • 11. Appliquez-vous une politique pour déterminer l'admissibilité et l'estimation des contributions en nature? Les organisations bénéficiaires doivent-elles fournir une contribution équivalente pour appuyer les activités du projet?
  • 12. D'après votre expérience, est-ce que le PAF complète, chevauche ou contredit les autres programmes gouvernementaux (fédéraux/provinciaux)? Le cas échéant, de quelle manière et dans quelle mesure?
  • 13. Pensez-vous que les projets du PAF, selon le fonctionnement actuel du Programme, permettent d'optimiser les ressources pour l'Agence? Dans la négative, comment pourrait-on mieux utiliser ces ressources?
  • 14. Quels mécanismes et processus pourraient être mis en place afin que les projets du PAF permettent d'optimiser les ressources pour l'Agence?
  • 15. Avez-vous d'autres commentaires à ajouter? Merci de votre temps. Votre participation est fort appréciée.

B.4 Guide d'entrevue : Gestionnaires de centre de responsabilité

Questions

  • 1. Veuillez indiquer les projets du PAF dont vous avez été responsable.

Pertinence

  • 2. Comment avez-vous pris connaissance du PAF? Le processus de demande et d'accord, selon le guide du PAF et les modalités du programme, étaient-ils clairs et gérés efficacement?
  • 3. Comment les projets et les bénéficiaires du PAF sont-ils sélectionnés? Quels critères ou priorités sont considérés afin de déterminer l'admissibilité des projets au PAF?
  • 4. À votre avis, le PAF est-il encore nécessaire comme instrument permettant aux gestionnaires de programme de l'ACIA d'élargir la portée de leurs actions et d'appuyer des tierces parties? Si c'est le cas, quelles lacunes comble-t-il, p. ex. renforcement des capacités, recherche, formation?
  • 5. Y a-t-il des changements qui pourraient être apportés afin de mieux harmoniser le PAF avec le mandat, les objectifs et les priorités de l'Agence?
  • 6. Les rôles et les responsabilités des responsables de la gestion du PAF sont-ils clairement documentés et compris?
  • 7. Est-ce que vous lanceriez et géreriez un autre projet du PAF? Pourquoi?
  • 8. En vous basant sur votre rôle lié au PAF, pouvez-vous relever les forces et les lacunes générales dans la gestion et la prestation du PAF?
  • 9. Quels processus et outils sont en place pour orienter le PAF? À votre avis, sont-ils clairement compris et utilisés pour optimiser la gestion et la prestation du programme?

Efficacité

  • 10. Pouvez-vous décrire les avantages directs et indirects du projet (ou des projets) du PAF que vous avez géré(s) pour votre direction, direction générale ou groupe, ainsi que pour les intervenants externes? Les résultats et les réalisations du projet du PAF se sont-ils concrétisés comme prévu? Y a-t-il d'autres avantages attendus qui découleront du projet à l'avenir?
  • 11. Grâce au projet, pouvez-vous préciser si votre direction, direction générale ou groupe a atteint, ou s'attend à atteindre les résultats suivants :
    • Protéger les Canadiens contre les risques évitables pour la santé;
    • Soutenir le régime canadien de réglementation de la salubrité des aliments (p. ex. établissement de normes internationales);
    • Maintenir les ressources végétales et animales;
    • Favoriser la sécurité de l'approvisionnement alimentaire et des ressources agricoles pour les Canadiens.
  • 12. Pouvez-vous décrire d'autres avantages et résultats généraux, intentionnels et fortuits, qui ont découlé du projet PAF que vous avez géré?
  • 13. Environ combien de temps est-ce que vous et vos employés consacrez aux activités liées au PAF? Y a-t-il d'autres ressources de l'ACIA nécessaires pour gérer le PAF, p. ex. financières?
  • 14. D'après votre expérience, y aurait-il des changements qui pourraient être apportés à la conception ou au fonctionnement du PAF pour en améliorer le rapport coût-efficacité?
  • 15. À votre avis, y a-t-il des modes de prestation autres que le PAF qui permettraient d'atteindre plus efficacement les résultats attendus du PAF (p. ex. contrat, programme de subventions et de contributions « traditionnel », à l'interne, etc.)? Dans l'affirmative, veuillez expliquer pourquoi.
  • 16. D'après votre expérience, est-ce que le PAF complète, chevauche ou contredit les autres programmes gouvernementaux (fédéraux/provinciaux)? Le cas échéant, de quelle manière et dans quelle mesure?
  • 17. Pensez-vous que les projets du PAF, selon le fonctionnement actuel du programme, permettent d'optimiser les ressources pour l'Agence? Dans la négative, comment pourrait-on mieux utiliser ces ressources?
  • 18. Quelles exigences en matière de rapports ont été mises en place pour surveiller l'avancement ou le rendement du projet du PAF que vous avez géré?
  • 19. À votre avis, ces exigences étaient-elles raisonnables (gérables) et constituaient-elles un moyen efficace de recueillir les résultats du projet du PAF que vous gérez? À votre avis, ont-elles permis de fournir une rétroaction utile à l'ACIA? Pourquoi?
  • 20. Des indicateurs de rendement du projet ont-ils été mis en place? Le cas échéant, faisaient-ils partie du processus d'accord? Comment les résultats étaient-ils mesurés?
  • 21. À votre avis, ces indicateurs de rendement étaient-ils adéquats pour mesurer le rendement du projet? Avez-vous des suggestions pour améliorer les indicateurs de rendement et la mesure des résultats en fonction de ceux-ci?
  • 22. Quels mécanismes et processus pourraient être mis en place afin que les projets du PAF permettent d'optimiser les ressources pour l'Agence?
  • 23. Avez-vous d'autres commentaires à ajouter? Merci de votre temps. Votre participation est fort appréciée.

B.5 Guide d'entrevue : Bénéficiaires de projets

Questions

  • 1. Veuillez présenter brièvement votre projet du PAF (objectifs, calendrier et activités jusqu'à présent).
  • 2. Comment avez-vous pris connaissance du PAF? Le processus de demande et d'accord était-il clair et géré efficacement?
  • 3. Si les fonds servant à appuyer votre projet n'avaient pas été approuvés par le PAF, comment cette situation aurait-elle changé la viabilité, l'ampleur ou le calendrier de votre projet? Auriez-vous poursuivi votre projet sans le financement du PAF?
  • 4. Quel était le niveau de participation du gestionnaire de projet de l'ACIA quant à la définition et à la gestion de votre projet du PAF? A-t-il contribué de quelque façon que ce soit à la réussite de votre projet?
  • 5. Participeriez-vous à un autre projet dans le cadre du PAF? Pourquoi?
  • 6. En vous basant sur votre rôle lié au PAF, pouvez-vous relever les forces et les lacunes générales dans la gestion et la prestation du PAF?
  • 7. Pouvez-vous décrire les avantages directs et indirects de votre projet du PAF pour votre organisation et les autres intervenants? Les résultats et les réalisations de votre projet se sont-ils déroulés comme prévu? Y a-t-il des avantages futurs qui sont attendus du projet?
  • 8. À la suite du projet du PAF, veuillez préciser si votre organisation a atteint ou devrait atteindre l'un des objectifs suivants :
    • Protéger les Canadiens contre les risques évitables pour la santé;
    • Appuyer le régime de réglementation en matière de salubrité des aliments du Canada (p. ex. établissement de normes internationales);
    • Assurer la durabilité des ressources végétales et animales;
    • Promouvoir la sécurité de l'approvisionnement alimentaire et des ressources agricoles du pays pour les Canadiens.
  • 9. Pouvez-vous décrire d'autres avantages ou résultats plus généraux, voulus ou non, qui ont découlé de votre projet du PAF?
  • 10. Est-ce que certaines exigences du PAF ajoutent des coûts au projet qui, selon vous, étaient inappropriés?
  • 11. D'après votre expérience, est-ce que le PAF complète, chevauche ou contredit les autres programmes gouvernementaux (fédéraux/provinciaux)? Le cas échéant, de quelle manière et dans quelle mesure? Avez-vous déjà reçu du financement de ces programmes?
  • 12. Quelles étaient les exigences en place relativement à la production de rapports pour la surveillance des progrès et du rendement de votre projet du PAF?
  • 13. Est-ce que vous ou votre équipe avez créé des indicateurs de rendement pour votre projet? Dans l'affirmative, vous ont-ils aidé à mesurer les résultats de votre projet? Avez-vous d'autres commentaires à formuler?
  • 14. Avez-vous d'autres commentaires à ajouter? Merci de votre temps. Votre participation est fort appréciée.

B.6 Guide d'entrevue : Autres ministères et organismes

Questions

  • 1. Pouvez-vous décrire le programme de subventions/contributions offert par votre ministère ou organisme qui est semblable au PAF (qui n'a pas de crédit distinct)? Y a-t-il une raison particulière ou logique pour laquelle il est offert ainsi? Veuillez décrire les objectifs du programme, l'admissibilité des projets et des bénéficiaires, la façon dont les rôles et les responsabilités sont définis, etc. Y a-t-il de la documentation sur le programme que vous pouvez nous transmettre?
  • 2. Pouvez-vous décrire les mécanismes de surveillance de la haute direction qui sont en place pour ce programme de subventions/contributions?
  • 3. Appliquez-vous une politique pour déterminer l'admissibilité et l'estimation des contributions en nature? Les organisations bénéficiaires doivent-elles fournir une contribution équivalente pour appuyer les activités du projet?
  • 4. Établissez-vous une limite quant à la fréquence de l'octroi d'une subvention ou d'une contribution à un bénéficiaire (pour des projets continus ou uniques)?
  • 5. L'optimisation des ressources est-elle évaluée en ce qui concerne les résultats de projets financés? (De quelle façon les résultats des contributions sont-ils mesurés et communiqués par les bénéficiaires et votre ministère ou organisme?)
  • 6. Avez-vous d'autres commentaires concernant les leçons apprises ou les pratiques exemplaires liées à l'exécution de ce programme?

B.7 Guide d'entrevue : Services juridiques

Questions

  • 1. Veuillez expliquer ou décrire les conseils juridiques que vous fournissez dans le cadre du PAF. Quels sont les risques juridiques associés à ce type de programme?
  • 2. Y a-t-il d'autres définitions, mécanismes ou outils juridiques qui pourraient être fournis aux gestionnaires du PAF pour assurer une prestation plus efficace du programme (p. ex. interprétation des termes, modèles internationaux, etc.)?
  • 3. Appliquez-vous une politique pour déterminer l'admissibilité et l'estimation des contributions en nature?
  • 4. Avez-vous d'autres commentaires à ajouter en ce qui concerne la prestation et la gestion du PAF?

B.8 Guide d'entrevue : Affaires publiques

Questions

  • 1. Quel type de sensibilisation, de communication ou de liaison assurez-vous au nom du PAF (à l'externe et à l'interne)? Quels sont les processus en place pour cette communication et comment ont-ils changé au cours des cinq dernières années?
  • 2. À votre avis, quel est le niveau actuel de sensibilisation et d'intérêt à l'égard du PAF au sein de l'Agence et du côté des intervenants externes? Quelles sont ses difficultés en matière de communication?
  • 3. Avez-vous d'autres observations à formuler en ce qui concerne la prestation et la gestion du PAF, sur les plans des affaires publiques et des communications?

C. Résumé des programmes des autres ministères (AM) sans crédit distinct

C.1 Aperçu

Les quatre autres programmes des autres ministères (AM) sans crédit distinct compris dans l'examen comparatif sont les suivants :

  • 1) Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN) :
    • Programme de recherche et de soutien (PRS);
  • 2) Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN) :
    • Programme d'aide financière aux participants (PAFP);
  • 3) Bibliothèque et Archives Canada (BAC) :
    • Programme pour les collectivités du patrimoine documentaire (PCPD);
  • 4) Parcs Canada (PC) :
    • Programme de contributions par catégories générales (PCCG).

Il convient de noter que les programmes de contributions examinés, y compris le PAF, sont assujettis à un plafond de dépenses annuelles de 4,5 M $. En revanche, les programmes de contributions bénéficiant d'un financement annuel minimal de 5 M $ et plus exigent un crédit budgétaire fédéral distinct.

Un aperçu des constatations de cette comparaison est présenté ci-après à la figure C-1, suivi des profils sommaires de chaque programme. Comme on le voit dans la figure, la conception du PAF ressemble beaucoup à celle des programmes des AM sans crédit distinct.

Figure C-1 : Aperçu des quatre programmes des AM sans crédit distinct et du PAF
Ministère /Organisme Programme Plafonds des contributions Budget du Programme Dépenses annuelles moyennes Pluriannuel? Limite du nombre d'accords conclus avec un bénéficiaire? Mise à l'échelle des exigences administratives du projet? Niveau d'approbation Surveillance horizontale de la haute direction? Aspects du mandat traités? Annoncé ou par concours? Évaluation de l'optimisation des ressources? Mesure du rendement Production de rapports Prestation par un tiers?
Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN) Programme de recherche et de soutien (PRS) 550 K $ par année 4,5 M $ par année 1,5 M $ par année Oui Non Non Présidente Oui, Comité consultatif de la recherche des directeurs généraux Tous Sans concours : Bénéficiaires désignés par le personnel de la CCSN, à l'instar du Programme d'aide fédéral Tous les cinq ans, évaluation qualitative seulement Chaque bénéficiaire important doit avoir un modèle logique et une stratégie de mesure du rendement Les bénéficiaires de contributions doivent présenter un rapport provisoire et un rapport final sur les résultats du projet. Les bénéficiaires de subventions ne sont pas tenus de présenter un rapport. Rapport annuel sur le rendement du programme Non
Commission canadienne de sûreté nucléaire Programme d'aide financière aux participants (PAFP) 250 K $ par année 925 K $ pour les contributions (ainsi que 175 K $ pour l'administration, pour un total de 1,1 M $ par année) 300 K $ réels par année pour les contributions Oui Non Non Vice-président, Affaires réglementaires Comité d'examen de l'aide financière externe Certains Annoncé Tous les cinq ans, évaluation qualitative seulement Ensemble standard d'indicateurs utilisés pour déterminer les résultats et l'efficacité du projet Rapports des bénéficiaires sur les résultats de leur projet. Rapport provisoire et rapport final requis S/O$
Bibliothèque et Archives Canada Programme pour les collectivités du patrimoine documentaire (PCPD) Petit : moins de 15 K $ par année; Grand : de 15 K $ à 100 K $ par année Budget de 1,5 M $ par année S/O$ Oui pour les grands projets de 15 K $ à 100 K $; Non pour les petits projets de moins de 15 K $ Ne semble pas être le cas Évaluation provisoire requise pour les projets pluriannuels Bibliothécaire et archiviste du Canada Experts internes et Comité consultatif externe La plupart Annoncé et avec concours S/O$, nouveau programme Indicateurs liés aux résultats du projet et aux objectifs du programme Élaboration d'un format standard de rapport – modèle « Évaluation finale et rapport financier » Évaluation finale et rapport financier requis Non, pour les petits projets; Oui, pour les grands projets
Parcs Canada Programme de contributions par catégories générales (PCCG) M $ par année 4,5 M $ par année 4,3 M $ réels par année Oui Non Non Chef de la direction de Parcs Canada Non Tous Sans concours : Bénéficiaires désignés par le personnel de Parcs Canada (la plupart sur le terrain, certains à l'échelle nationale), à l'instar du Programme d'aide fédéral Tous les cinq ans, évaluation qualitative seulement Indicateurs fondés sur les objectifs du projet et son budget. La variété des bénéficiaires et leurs activités rendent difficile l'emploi d'un ensemble standard d'indicateurs. N'a pas de modèle de rapport standard, étant donné que les projets varient considérablement; a toutefois lié les résultats du projet aux résultats stratégiques du Ministère. Rapport provisoire et rapport final requis. La fréquence des rapports repose sur l'évaluation des risques par le Ministère. Oui, avec des clauses supplémentaires dans l'accord de contribution
Agence canadienne d'inspection des aliments Programme d'aide fédéral (PAF) M $ par année 4,5 M $ par année 1,5 M $ réels par année Oui Non Non Président Non Tous Sans concours : Bénéficiaires désignés par le personnel de l'ACIA Tous les cinq ans, évaluation qualitative seulement Recours aux indicateurs de rendement entamé en 2013 Production de rapports normalisée prévue pour les rapports provisoires et les rapports finaux sur les résultats du projet que les bénéficiaires de contributions doivent présenter. Oui, avec des clauses supplé-mentaires dans l'accord de contribution

C.2 Programme de recherche et de soutien (PRS) de la CCSN

Le Programme de subventions et de contributions par catégorie de la Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN) a été mis en place en 1984 afin d'offrir un financement à des tierces parties souhaitant mener des activités de recherche et de développement (R-D) et d'assurer un soutien en matière de réglementation. Le Programme de subventions et contributions par catégorie de la CCSN est composé de deux parties :

  • 1) Le Programme de recherche et de soutien (PRS), qui comprend des subventions et des contributions pour les activités externes de R-D et autres activités scientifiques connexes;
  • 2) Le Programme d'aide financière aux participants (PAFP) (introduit en 2011), qui comprend des contributions visant à offrir au public encore plus de possibilités de communiquer ses observations dans le cadre des processus d'application de la réglementation de la CommissionNote de bas de page 30.

Le Programme de subventions et de contributions par catégorie de la CCSN a pour objectif d'assurer un accès à des conseils, de l'expertise, de l'expérience et des informations qui ne seraient pas autrement disponibles dans le cadre des accords avec le secteur privé et d'autres organismes et organisations, les particuliers et les organisations sans but lucratif au Canada et ailleurs.

C.2.1 Objectif ou but

Le Programme de recherche et de soutien (PRS) vise à fournir à la CCSN les conseils et les renseignements scientifiques, techniques ou autres dont elle a besoin pour appuyer le rôle et les responsabilités de la Commission décrites dans la Loi sur la sûreté et la réglementation nucléaires (LSRN)Note de bas de page 31.

Le PRS vise à faciliter la recherche, le développement et la gestion des activités afin de réduire les incertitudes concernant la santé, la sécurité, la sûreté et les problèmes environnementauxNote de bas de page 32.

Les objectifs précis du PRS sont les suivants :

  • obtenir de l'expertise, des conseils et de l'information de source indépendante pour appuyer des décisions et des jugements réglementaires opportuns;
  • aider à cerner et à évaluer les problèmes opérationnels qui peuvent engendrer des risques pour la santé, la sûreté, la sécurité et l'environnement;
  • aider au développement de capacités et d'outils permettant de régler des problèmes liés à la santé, la sûreté, la sécurité et l'environnement;
  • faciliter l'évaluation des fondements techniques ou scientifiques des décisions d'autorisation et encourager les titulaires de permis à régler ces problèmes;
  • participer à l'élaboration des normes de sûreté nucléaireNote de bas de page 33.

C.2.2 Comparaison au PAF

Similitudes avec le PAF

Le PAF de l'ACIA et le PRS de la CCSN sont très similaires. Les deux programmes :

  • appuient la recherche en réglementation;
  • appuient et renforcent les normes;
  • collaborent avec les intervenants canadiens et internationaux;
  • soutiennent les activités qui protègent la santé des Canadiens en réduisant les risques;
  • soutiennent les activités qui aident à préserver la confiance du public;
  • cernent les projets par l'entremise des réseaux d'employés; par conséquent, ils ne sont pas annoncés et les renseignements sur le programme ne sont pas affichés sur le site Web de l'organisation;
  • sont appuyés et coordonnés par un secrétariat (la Division de la recherche en réglementation et de l'évaluation de la CCSN pour le PRS et la Direction des politiques sur les programmes, la réglementation et le commerce de l'ACIA pour le PAF);
  • font participer les agents des programmes (autorité technique de la CCSN et gestionnaires de centre de responsabilité de l'ACIA) à l'élaboration et à la surveillance continue des projets;
  • disposent d'un plan triennal (PRS) et de prévisions de programme (PAF);
  • engagent des dépenses réelles moyennes de 1,5 M $ par année;
  • permettent le financement pluriannuel;
  • permettent les accords répétés avec un même bénéficiaire;
  • exigent une approbation par le président.
Différences par rapport au PAF

Les différences entre le PRS et le PAF sont les suivantes :

  • En plus des contributions, le PRS offre aussi des subventions. Au cours de la période de cinq ans de 2008-2009 à 2012-2013, le PRS a déboursé 5 M $ dont 7 % en subventions et 93 % en contributions. Pour chaque bénéficiaire de contribution, le maximum annuel payable est de 550 000 $ et, pour chaque bénéficiaire de subvention, le maximum annuel est de 35 000 $.
  • Le PRS a deux bénéficiaires importants : le Programme visant les normes nucléaires de l'Association canadienne de normalisation (PNN de l'ACN), représentant 45 %, et l'Agence pour l'énergie nucléaire (AEN) de l'Organisation de coopération et de développement économiques (AEN de l'OCDE), représentant 14 % des dépenses de 5 M $ du PRS de 2008-2009 à 2012-2013. Il convient de noter que le PRS a seulement des accords de contribution avec le PNN de l'ACN et l'AEN de l'OCDE, et n'a aucun accord de subvention.
    • Les subventions sont accordées uniquement à des organisations autres que le PNN de l'ACN et l'AEN de l'OCDE.
  • Des modèles logiques et des stratégies de mesure du rendement sont élaborés pour chacun des trois types de bénéficiaires du PRS : 1) PNN de l'ACN; 2) AEN de l'OCDE; 3) autres organisations.

C.2.3 Résumé

Le PRS et le PAF sont très similaires. Les deux programmes appuient la recherche en réglementation, soutiennent les activités visant à réduire les risques, font participer les partenaires nationaux et internationaux, cernent les projets par l'entremise des réseaux d'employés, engagent des dépenses réelles moyennes de 1,5 M $ par année, permettent le financement pluriannuel, permettent les accords répétés avec un même bénéficiaire et disposent d'un coordonnateur de programme spécialisé.

C.3 Programme d'aide financière aux participants (PAFP) de la CCSN

C.3.1 Objectif ou but

La CCSN a établi le Programme d'aide financière aux participants (PAFP) conformément aux conditions de son Programme de subventions et de contributions par catégorie visant à améliorer le processus d'examen réglementaire en augmentant la participation des Autochtones, du public et des intervenants aux évaluations environnementales et aux instances publiques de la Commission, afin d'aider à fournir de précieux renseignements à la Commission.

Voici les objectifs du PAFPNote de bas de page 34 :

  • permettre l'application de la Loi canadienne sur l'évaluation environnementale (2012) [LCEE 2012] [en particulier la partie relative à l'Évaluation environnementale des projets désignés] de la part de la CCSN;
  • assurer des processus plus opportuns dans les examens des projets et réduire le risque de retards chronophages et coûteux en raison de difficultés liées à l'adéquation des processus;
  • encourager une participation efficace du public en s'assurant que les préoccupations et les valeurs de ce dernier sont prises en considération pendant les processus d'audience de la CCSN, afin de favoriser un processus d'examen ouvert et équilibré et de renforcer la qualité et la crédibilité des examens;
  • aider la CCSN à s'acquitter de ses obligations constitutionnelles et de ses autres obligations en matière de consultation des groupes autochtones sur les projets susceptibles de toucher leurs droits et leurs intérêts.

Les objectifs du PAFPNote de bas de page 35 sont les suivants :

  • accroître la participation des Autochtones, du public et des intervenants aux évaluations environnementales et aux audiences ou instances publiques de la Commission à la CCSN;
  • aider les intervenants à mieux comprendre les informations techniques relatives aux évaluations environnementales (EE) et à la délivrance de permis, afin de présenter à la CCSN de précieux renseignements dans le cadre d'interventions éclairées et portant sur un thème donné, et d'aider le tribunal de la Commission à prendre des décisions éclairées.

C.3.2 Comparaison au PAF

Similitudes avec le PAF

Le PAF et le PAFP :

  • soutiennent les activités qui favorisent les cadres réglementaires efficaces;
  • soutiennent les activités qui aident à préserver la confiance du public;
  • sont appuyés et coordonnés par un secrétariat (la Division des politiques et des affaires autochtones et internationales de la CCSN pour le PAFP et la Direction des politiques sur les programmes, la réglementation et le commerce de l'ACIA pour le PAF);
  • permettent le financement pluriannuel;
  • permettent les accords répétés avec un même bénéficiaire.
Différences par rapport au PAF

Les différences entre le PAFP et le PAF sont les suivantes :

  • le financement du PAFP est obtenu grâce au recouvrement des coûts auprès des titulaires de permis de la CCSN;
  • la surveillance des membres de la haute direction des demandes de financement; un comité indépendant d'examen du financement formule des recommandations concernant le financement aux membres de la haute direction de la CCSN qui prennent les décisions définitives quant au financement;
  • l'administration du PAFP repose sur le recouvrement des coûts et dispose d'un budget annuel de fonctionnement de 175 000 $ pour les coûts liés à l'administration et aux salaires;
  • les possibilités offertes par le PAFP sont annoncées, et les demandeurs admissibles doivent présenter des demandes de financement s'ils sont intéressés;
  • les bénéficiaires ne doivent pas présenter de reçus, mais on leur conseille fortement de conserver les reçus pendant trois ans en cas de vérification.

C.3.3 Résumé

La principale similitude est que les deux programmes soutiennent des activités qui favorisent les cadres réglementaires efficaces, ce qui aide à préserver la confiance du public.

La principale différence est que le budget du PAFP fait suite à un recouvrement des coûts auprès des titulaires de permis de la CCSN, ce qui comprend un budget annuel de fonctionnement permettant à la CCSN de coordonner et d'administrer le programme. La surveillance des membres de la haute direction relative aux décisions définitives de financement pour les demandes est effectuée par la haute direction de la CCSN et fondée sur les recommandations formulées par un comité d'examen des recommandations externe et indépendant de la CCSN. Les possibilités offertes par le PAFP sont aussi annoncées et les bénéficiaires sont choisis grâce à un processus d'examen concurrentiel fondé sur l'admissibilité, la pertinence et la valeur potentielle pour le processus décisionnel de la Commission.

C.4 Programme pour les collectivités du patrimoine documentaire (PCPD) de Bibliothèque et Archives Canada (BAC)

Bibliothèque et Archives Canada (BAC) a lancé le Programme pour les collectivités du patrimoine documentaire (PCPD) en 2015-2016 et investira 1,5 M $ par année sur cinq ans pour mettre en œuvre l'initiative, pour un investissement total de 7,5 M $.

C.4.1 Objectif ou but

Le but du PCPD est de documenter et de rendre accessible la mémoire permanente du Canada pour les générations actuelles et futures grâce à l'adoption d'une approche de collaboration accrue avec les communautés locales du patrimoine documentaire. Le Programme sera offert sous forme de contributions qui appuieront le développement des communautés locales des archives et des bibliothèques en augmentant leur capacité de préserver et de promouvoir le patrimoine documentaire local, et d'assurer un accès à celui-ci. De plus, le Programme offrira aussi aux communautés locales du patrimoine documentaire des possibilités d'évoluer, de rester viables et de conserver leur importance stratégique.

Le PCPD fournit une aide financière à la communauté canadienne du patrimoine documentaire pour les activités qui permettent de réaliser les objectifs et les activités connexes ci-après.

Objectif 1 : Faire connaître et rendre plus accessibles les institutions documentaires locales du Canada et leurs collections. Les activités admissibles comprennent :

  • la conversion et la numérisation aux fins d'accès;
  • le développement (recherche, conception et production) d'expositions virtuelles et physiques, y compris les expositions itinérantes;
  • les collections, le catalogage et la gestion axée sur l'accès;
  • les projets commémoratifs.

Objectif 2 : Accroître la capacité des institutions locales du patrimoine documentaire à mieux soutenir et préserver le patrimoine documentaire du Canada. Les activités admissibles comprennent :

  • la conversion et la numérisation aux fins de préservation;
  • le traitement de restauration et de préservation;
  • le développement de la capacité de préservation numérique (à l'exception de l'infrastructure numérique utilisée pour les activités quotidiennes);
  • la formation et les ateliers destinés à améliorer les compétences et à accroître les capacités;
  • l'élaboration de normes, de critères de rendement et d'autres activités d'évaluation.

C.4.2 Comparaison au PAF

Similitudes avec le PAF

Similitudes entre le PAF et le PCPD :

  • Le PCPD encourage les promoteurs de programmes à travailler en étroite collaboration avec le personnel de BAC pour définir et présenter leur demande de financement (similaire au PAF dans le cadre duquel les promoteurs de projets travaillent en étroite collaboration avec les GCR pour définir et préparer les demandes de financement).
  • Les deux programmes disposent de lignes directrices détaillées sur les programmes, ainsi qu'un certain nombre de documents à l'appui : i) formulaire de demande; ii) budget des projets; iii) liste de vérification des demandes; iv) rapports d'évaluation et financiers définitifs (similaire au guide du programme, au formulaire de demande de financement, à la liste de vérification des tâches liées à l'accord de contribution et aux exigences en matière de rapports de la part des bénéficiaires du PAF).
  • Les deux programmes ont mis en place des normes de service (pour reconnaissance, décision et paiement).
  • Le PCPD permet le financement pluriannuel (élément similaire au PAF).
  • Les deux programmes permettent le financement répété d'un même bénéficiaire pour les deuxième et troisième phases du même projet; toutefois, le PCPD exige du promoteur qu'il fasse une nouvelle demande au moment de présenter le rapport d'évaluation et financier définitif du projet original.
  • Les deux programmes ne prévoient pas de fonds de contrepartie et les bénéficiaires peuvent redistribuer le financement à une ou plusieurs tierces parties admissibles.
  • Les deux programmes ne disposent d'aucune politique définie sur les contributions en nature pour évaluer les contributions non financières provenant du promoteur du projet ou d'autres partenaires du projet.
  • Les deux programmes n'exercent aucune surveillance horizontale officielle au niveau de la haute direction.
  • La décision et l'approbation finales reviennent à la sous-ministre. En ce qui concerne le PCPD, la responsabilité relève du bibliothécaire et archiviste du Canada, ce qui est équivalent au président de l'ACIA.
Différences par rapport au PAF

Voici les différences entre les deux programmes :

  • Le PCPD est annoncé à l'externe et le financement est accordé selon un processus concurrentiel comprenant des critères de sélection définis. Comme mentionné ci-dessus, les recommandations relatives au financement sont formulées par un comité consultatif externe.
  • Le PCPD a deux seuils de financement, tandis que le PAF n'en a qu'un seul (jusqu'à concurrence de 15 000 $ et de 15 000 $ à 100 000 $) comprenant des exigences de production de rapports et des conditions de paiement définies en conséquence (les projets pluriannuels plus importants doivent fournir des rapports d'évaluation intérimaires, tandis que les projets de moindre envergure ne doivent fournir qu'un rapport définitif; les projets de moindre envergure reçoivent la totalité de leurs fonds dès le début, tandis que les projets plus importants sont assujettis à une retenue de 15 %).
  • Dans le cadre du PCPD, les organisations qui sont administrées par tout ordre de gouvernement, ou qui reçoivent de façon régulière un financement opérationnel annuel, sont admissibles (y compris les collèges et les universités).
  • Chaque projet du PCPD doit présenter une stratégie d'évaluation qui comprend la détermination de mesures de rendement pertinentes (qualitatives et quantitatives) fondées sur des résultats clairement formulés selon le type de projet (et reliées aux objectifs du PCPD) pour lequel du financement est demandé. Bien que les accords de contribution du PAF comprennent des renseignements détaillés sur les résultats attendus et l'harmonisation du projet avec le mandat de l'ACIA, des indicateurs de rendement précis ont seulement été inclus récemment dans les accords (depuis 2014) et la capacité du projet d'évaluer le rendement n'est pas officiellement évaluée avant d'accorder le financement.
  • Le PCPD dispose d'un modèle défini pour le rapport d'évaluation et financier définitif du projet. Les résultats sont compilés et publiés annuellement, et ils seront rendus accessibles au public dans le Rapport ministériel sur le rendement de Bibliothèque et Archives Canada. Il conviendrait de noter que le PAF a récemment défini les exigences normalisées relatives aux rapports des bénéficiaires (pas encore utilisées) et prévoit compiler un rapport annuel, mais qu'il a officialisé ce processus.
  • Les normes de service du PCPD sont affichées à l'externe.
  • Les recommandations du PCPD relatives au financement sont formulées par un comité consultatif externe composé d'archivistes, de bibliothécaires et d'universitaires provenant d'universités, du gouvernement provincial et de musées.
  • Le PCPD n'accorde un financement pluriannuel qu'aux organisations qui ont une relation antérieure avec BAC et qui ont démontré une stabilité financière. Le niveau de soutien maximal du PCPD est de 100 000 $ par projet par exercice financier du gouvernement (du 1er avril au 31 mars), tandis que le PAF a établi une limite maximale de 2 M $ pour tout bénéficiaire par exercice financier du gouvernement.

C.4.3 Résumé

De nombreux aspects clés de la gestion du PCPD sont similaires au PAF; toutefois, la principale différence est que le PCPD est tourné vers l'extérieur et comprend un processus concurrentiel pour la sélection des projets ainsi qu'un budget et une durée de programme définis (7,5 M $ sur 5 ans).

C.5 Programme de contributions de catégorie générale (PCCG) de Parcs Canada

Le Programme de contributions de catégorie générale (PCCG) de l'Agence Parcs Canada (APC) est l'un de trois programmes de contributions au sein de l'Agence. Le PCCG n'est pas un « programme » au sens traditionnel du terme; il s'agit plutôt d'une autorisation générale de financement qui permet aux gestionnaires de Parcs Canada de soutenir un large éventail de projets de bénéficiaires. Il a été lancé initialement en 2006-2007 et depuis ce temps a parrainé une grande diversité de projets nationaux et internationaux harmonisés avec le mandat de l'Agence.

C.5.1 Objectifs ou buts

Le PCCG a pour objectifs d'aider les bénéficiaires à mener des activités et réaliser des projets à l'appui de l'exécution du mandat de Parcs Canada, soit :

  • préserver et protéger des exemples représentatifs à l'échelle nationale du patrimoine naturel et culturel du Canada;
  • présenter et favoriser chez le public la connaissance, l'appréciation et la jouissance de ces endroits, de manière à en assurer l'intégrité écologique et commémorative pour les générations d'aujourd'hui et de demain.

Les projetsadmissibles peuvent comprendre :

  • un financement initial ou provisoire aux associations coopératives qui offrent des services améliorés (à valeur ajoutée) destinés aux visiteurs (services qui ne relèvent pas du mandat de prestation directe de l'APC);
  • le financement de projets précis pour la recherche sur l'intégrité commémorative et écologique ou pour appuyer les initiatives qui s'y rattachent;
  • le financement de projets précis visant à promouvoir l'éducation et la sensibilisation;
  • la fourniture de soutien opérationnel pour les lieux historiques nationaux – pour les lieux n'appartenant pas à l'Agence et n'étant pas administrés par celle-ci;
  • le financement de projets précis accordé aux groupes autochtones pour leur permettre d'obtenir l'expertise nécessaire en ce qui concerne les négociations territoriales, la planification de la gestion des parcs et des lieux et l'établissement de relations;
  • le financement de projets précis accordé aux groupes autochtones pour leur permettre de développer leurs capacités en ce qui a trait aux possibilités économiques et à la préservation de la culture;
  • le soutien opérationnel aux activités des conseils de gestion;
  • le soutien aux relations communautaires et aux projets précis des municipalités situées dans un parc national afin qu'elles respectent les normes environnementales et les autres normes définies par l'Agence (concernant les eaux usées, les stations de traitement de l'eau, etc.);
  • le financement de projets précis pour la protection écologique accordé aux groupes de conservation de la nature en ce qui a trait au regroupement des terres et aux servitudes entourant les parcs nationaux. Les terres n'appartiendront pas à l'APC, mais sont adjacentes aux parcs nationaux et accroissent leur intégrité écologique;
  • le soutien opérationnel aux activités des organisations sans but lucratif afin d'aider à déterminer les aires d'importance nationale sur le plan historique ou écologique;
  • le financement des municipalités, pour les entreprises à but lucratif ainsi que les groupes non gouvernementaux et sans but lucratif, afin de permettre une collaboration dans la connexion des Canadiens à la nature;
  • le financement d'organisations internationales pour soutenir des événements particuliers ou renforcer les connaissances et les capacités dans des domaines d'intérêt mutuel;
  • le financement de certaines organisations internationales afin de verser des contributions évaluées au nom du Canada;
  • le financement de gouvernements étrangers pour des projets relatifs aux écosystèmes partagés.

Par conséquent, on s'attend à ce que le financement accordé entraîne les résultats suivants :

  • les Canadiens reconnaissent et comprennent l'importance de préserver le patrimoine naturel et culturel et se mobilisent à cette fin;
  • les intervenants manifestent un intérêt pour les objectifs communs en matière d'intégrité écologique et culturelle et participent à leur réalisation;
  • les gestionnaires de Parcs Canada et les intervenants ont accès à une meilleure base de connaissances sur les questions commerciales, écologiques ou autochtones d'intérêt commun à l'appui d'un dialogue et d'un processus décisionnel avisés;
  • les visiteurs ont l'occasion d'acheter des souvenirs ou de goûter un repas traditionnel (p. ex. Forteresse-de-Louisbourg);
  • les biens patrimoniaux sont sauvegardés, protégés, et étudiés;
  • les auditoires cibles sont bien informés sur les questions relatives à l'écologie, à la sécurité et aux domaines connexes.

C.5.2 Comparaison au PAF

Similitudes avec le PAF

Le PAF et le PCCG :

  • n'annoncent pas à l'externe et ne disposent d'aucun budget de programme défini ni d'aucune source centrale de financement. Les fonds sont réaffectés à partir des budgets de fonctionnement et d'entretien (F et E) des unités opérationnelles individuelles. Pendant le processus de planification annuelle de Parcs Canada, chaque unité opérationnelle détermine les projets possibles pour le prochain exercice et le coût d'opportunité du financement des secteurs prioritaires;
  • encouragent les promoteurs de projet à travailler en étroite collaboration avec le personnel de l'Agence afin de définir et de présenter leur demande de financement. Dans le cadre du PAF, les promoteurs de projet travaillent en étroite collaboration avec les GCR afin de définir et de préparer les demandes de financement. Les bénéficiaires de projet possibles sont cernés par les gestionnaires locaux ou résultent de propositions spontanées;
  • Parcs Canada a établi des conditions détaillées pour le programme, et disposent d'un certain nombre de documents à l'appui : i) formulaire d'évaluation des accords de contribution; ii) modèle d'accord de contribution. Tous similaires au guide du programme, au formulaire de demande de financement et à la liste de vérification des tâches liées à l'accord de contribution du PAF;
  • exigent une approbation au niveau de la haute direction, par le directeur général de l'Agence Parcs Canada (équivalent au président de l'ACIA) qui a le pouvoir final d'approbation pour tous les projets du PCCG;
  • exigent la présentation de rapports intermédiaires (pour les projets ≥ 25 000 $) et définitifs, mais n'utilisent pas un format normalisé pour l'établissement des rapports. Il conviendrait de noter que le PAF a récemment défini des exigences normalisées pour l'établissement des rapports des bénéficiaires, mais ces dernières n'ont pas encore été mises en œuvre par les GCR;
  • aucun indicateur de rendement normalisé n'est en place pour la surveillance du rendement des projets. Cela a été jugé particulièrement difficile à mettre en œuvre étant donné la grande diversité des activités liées aux bénéficiaires et aux projets. Toutefois, les accords de contribution contiennent les sections suivantes : i) Mesure du rendement(décrire comment le rendement du projet et ses résultats clés seront surveillés et évalués); ii) Établissement des rapports (décrire les exigences en matière d'établissement s'appliquant au bénéficiaire, en fonction des dates de présentation des rapports narratifs, financiers et autres);
  • permettent le financement répétéNote de bas de page 36 à un même bénéficiaire (pour Parcs Canada, une priorité particulière pour les intervenants qui sont situés très proche d'un parc national ou d'un lieu historique);
  • les deux programmes ne prévoient pas de fonds de contrepartie et les bénéficiaires peuvent redistribuer le financement à une ou plusieurs tierces parties admissibles. Bon nombre des projets de Parcs Canada font intervenir des groupes autochtones et Parcs Canada est habituellement le seul agent financier;
  • les deux programmes ne disposent d'aucune politique définie sur les contributions en nature pour évaluer les contributions non financières provenant du promoteur du projet ou d'autres partenaires du projet;
  • les deux programmes n'exercent aucune surveillance horizontale officielle au niveau de la haute direction. Les gestionnaires doivent suivre les projets selon un plan fondé sur le risque, élaboré au cours des négociations et annexé à chaque accord. Tout comme les GCR, les gestionnaires locaux doivent tenir des dossiers contenant des copies des rapports, la preuve des résultats obtenus ainsi que des détails sur les dépenses relatives au projet et les paiements effectués.
Différences par rapport au PAF

Les différences entre le PCCG et le PAF sont les suivantes :

  • Le PCCG permet le financement pluriannuelNote de bas de page 37 dans des circonstances telles que les négociations sur les revendications territoriales. Dans de tels cas, l'autorisation préalable du directeur général de Parcs Canada est exigée avant de discuter de financement pluriannuel avec le bénéficiaire potentiel. Cette mesure vise à limiter les responsabilités de l'Agence et à prévoir une souplesse budgétaire future.
  • Les demandes de financement auprès du PCCG peuvent comprendre des plans de communication, approuvés par le directeur des communications corporatives de Parcs Canada. Ces plans sont utilisés pour communiquer les activités, les objectifs et les résultats des projets aux auditoires internes et externes.
  • En ce qui concerne les projets du PCCG d'une valeur inférieure à 25 000 $, la présentation d'un rapport intermédiaire peut ne pas être exigée, seulement celle d'un rapport définitif.

C.5.3 Résumé

De nombreux aspects du PCCG et du PAF sont similaires. Les deux programmes n'annoncent pas à l'externe et ont la souplesse voulue pour choisir et définir les projets visant à financer les plus urgentes priorités de l'Agence. De plus, le PAF et le PCCG sont perçus davantage comme étant des mécanismes de financement plutôt que des programmes gouvernementaux traditionnels comportant des budgets centralisés et des bureaux de programme. Comme dans le cas de la gestion du PAF, Parcs Canada éprouve aussi des difficultés avec la définition des avantages directs et indirects des activités de projet pour l'Agence ou l'intérêt commun et, subséquemment, l'applicabilité d'un contrat ou d'un accord de contribution. Une autre difficulté à laquelle sont confrontés le PAF et le PCCG est le processus de demande un peu lourd et plutôt long, particulièrement pour les contributions à risque plus faible et dont la valeur pécuniaire est moindre.

D. Version provisoiredes indicateurs de mesure du rendement

Voici une liste (menu) d'options relatives aux indicateurs de rendement, qui est conçue à l'intention des GCR et des bénéficiaires afin qu'ils en tiennent compte au moment de contrôler les progrès ou le succès d'un projet, et d'en faire rapport. Cette liste n'est en aucun cas exhaustive. Il faut comprendre que des projets particuliers pourraient exiger des bénéficiaires et des GCR qu'ils élaborent des indicateurs supplémentaires.

Les indicateurs sont liés aux extrants et aux résultats dans le modèle logique du PAF.

Les indicateurs des résultats intermédiaires et stratégiques sont principalement un outil à l'intention de l'équipe de gestion du PAF dans le cadre du contrôle de ce dernier et de l'établissement des rapports pertinents. Toutefois, les bénéficiaires et les GCR devraient quand même les prendre en considération.

S'il y a lieu, indiquez les résultats prévus et les résultats réels.

D.1 Extrants

  • 1) Normes de service respectées en ce qui concerne :
    • a) le pourcentage d'accords signés;
    • b) le pourcentage de demandes de remboursement, d'avances et de paiements traités.
  • 2) Plan de vérification des bénéficiaires
    • a) Vérification effectuée au moins une fois tous les deux ans.
  • 3) Stratégie de gestion des risques
    • a) Évaluations des risques menées par les gestionnaires de centre de responsabilité (GCR) pour les accords de plus de 25 000 $, comme prévu;
    • b) La détermination des risques respecte la stratégie de gestion des risques;
    • c) Les risques sont identifiés à des stratégies d'atténuation proportionnelles au niveau de risques évalués d'un promoteur.
  • 4) Rapports d'étape ou de rendement
    • a) Pourcentage ou nombre de rapports reçus par les GCR;
    • b) Pourcentage ou nombre de rapports reçus par les GCR en temps opportun;
    • c) Les rapports contiennent des indicateurs de rendement pertinents pour faire rapport des progrès;
    • d) La fréquence de production des rapports est fondée sur le niveau de risque évalué du projet;
    • e) Les rapports rendent compte des résultats, prévus et autres.
  • 5) Divulgation trimestrielle des accords de contribution d'une valeur supérieure à 25 000 $
    • a) publiée sur le site Web externe de l'ACIA.
  • 6) Prévisions sur trois ans
    • a) préparées d'ici la fin de l'exercice.
  • 7) Rapport annuel du PAF
    • a) Rapport annuel complet (comprend les résultats du projet);
    • b) Rapport annuel achevé à temps.

D.2 Résultats immédiats du projet

Indicateurs propres aux résultats Indicateurs généraux
  • 8) Amélioration des connaissances scientifiques et techniques
    • a) Liste ou nombre de publications, de présentations et en indiquant si possible si elles ont fait l'objet d'un examen par les pairs
    • b) Liste ou nombre de citations, de récompenses (à long terme)
    • c) Guide ou manuel élaboré pour l'application ou l'utilisation des nouvelles connaissances
    • d) Profils ou cadres de risque élaborés ou améliorés
  • a) Rapports sur les progrès ou les connaissances achevés ou reçus
  • b) Description des connaissances acquises ou diffusées
  • c) Atelier tenu comme prévu
  • d) Recommandations élaborées à partir des ateliers ou ratifiées dans le cadre de ceux-ci
  • e) Nouveaux plans, procédures, technologies ou cadres ratifiés ou finalisés
  • f) Satisfaction des participants à l'égard des connaissances acquises
  • g) Recrutement et engagement obtenu, prévu ou réalisé
  • 9) Accroissement ou amélioration des connaissances et des compétences personnelles
    • a) Élaboration d'un nouveau programme ou améliorations apportées au programme existant
    • b) Nombre de personnes formées ou d'ateliers, prévus ou ciblés
  • 10) Collaborations internationales accrues et renforcées
    • a) Nombre de collaborations poursuivies, établies ou élargies
    • b) Nombre de jours-personne par les Canadiens et les intervenants de l'ACIA participant aux activités de collaboration internationale
    • c) Liste ou nombre de Canadiens, d'intervenants de l'ACIA et d'organismes internationaux participant aux collaborations
    • d) Nombre de réunions ou de consultations, d'ateliers, de comités, de coalitions, etc.
    • e) Partage de méthodes, de procédures ou d'idées concernant les règlements fondés sur des données scientifiques et les cadres réglementaires
    • f) Nombre de documents, de méthodes ou de procédures concernant les règlements fondés sur des données scientifiques et les cadres réglementaires communiqués aux organisations et aux forums internationaux
  • 11) Organisations ou initiatives établies et conservées
    • a) Nombre d'organisations ou d'initiatives établies, qui s'acquittent de leur mandat;
    • b) Nombre de réunions ou de consultations, d'ateliers, de comités, de coalitions, etc.;
    • c) Proportion des contributions de l'ACIA par rapport au financement total, par projet, par année;
    • d) Plan à long terme élaboré, par association ou organisation;
    • e) Stratégie pour la planification future (p. ex. étendre le réseau).

D.3 Résultats immédiats du programme

  • 12) Sensibilisation aux politiques, aux lois et aux règlements fondés sur des données scientifiques
    • a) Nombre d'événements pour la diffusion des connaissances;
    • b) Nombre (et nom) de pays participants, y compris l'identification de ceux qui exportent à destination du Canada;
    • c) Auditoires cibles atteints.
  • 13) Collaborations contribuant aux normes internationales relatives aux risques pour la santé humaine, la santé animale et la protection des végétaux
    • a) Nombre d'accords officiels : protocoles d'entente (PE), lettres d'accord, etc.;
    • d) Nombre (et nom) de pays participants, y compris l'indication de ceux qui exportent à destination du Canada;
    • b) Nombre de normes touchées;
    • c) Cadre(s) de gestion des risques élaboré(s), amélioré(s) et diffusé(s).
  • 14) Sensibilisation des intervenants aux risques pour la salubrité des aliments et les ressources animales et végétales
    • a) Nombre d'événements pour la diffusion des connaissances;
    • b) Nombre de pays participants, y compris l'indication de ceux qui exportent à destination du Canada;
    • c) Auditoires cibles atteints.
  • 15) Préparation permettant la prévention et la gestion des urgences touchant les aliments, les animaux et les végétaux, et l'intervention
    • a) Preuve de l'adoption ou de l'application des nouvelles connaissances ou compétences dans leur travail;
    • b) Nombre de nouvelles méthodes ou de nouveaux plans adoptés pour la préparation;
    • c) Nombre d'événements de formation et identification de ceux qui y ont participé, nombre et type.
  • 16) Gestion efficace des contributions
    • a) Nombre de rapports d'étape approuvés par le GCR et nombre total de rapports d'étape;
    • b) Nombre de rapports définitifs approuvés par le GCR et nombre total de rapports définitifs;
    • c) Respect des normes de service;
    • d) Satisfaction du promoteur de projet;
    • e) Satisfaction du GCR;
    • f) Satisfaction de la haute direction.

D.4 Résultats intermédiaires de l'ACIA

  • 17) Gestion, réduction et atténuation des risques pour le système d'approvisionnement alimentaire et les ressources végétales et animales, au Canada et à l'étranger
    • a) Cadres de gestion des risques ou contrôles des risques, nouveaux ou supplémentaires, adoptés par les intervenants.
  • 18) Reconnaissance internationale des normes canadiennes
    • a) Normes canadiennes (prises en considération dans le processus décisionnel des organismes internationaux) reflétées dans les normes et les règlements internationaux fondés sur des données scientifiques.
  • 19) Conformité des intervenants aux politiques et exigences relatives aux programmes et à la réglementation
    • a) Conformité des produits nationaux et importés aux exigences canadiennes;
    • b) Conformité des produits canadiens exportés aux normes des pays destinataires.
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