ARCHIVÉE - Vérification de la planification des investissements

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Table des matières

Sommaire
1.0 Introduction
1.1 Contexte
1.1.1 Le plan d'investissement
1.1.2 Les principaux acteurs organisationnels de l'Agence
1.1.3 Le processus de planification des investissements
1.1.4 Les améliorations au processus de planification des investissements
1.2 Objectif
1.3 Portée
1.4 Méthode et approche
1.5 Énoncé d'assurance
2.0 Constatations et recommandations
2.1 Structure de gouvernance et mécanismes de gouvernance connexes
2.1.1 Services acquis
2.1.2 Clarification des investissements qui devraient être assujettis au CGPO
2.1.3 Amélioration de l'interface de la DGGITI pour les initiatives opérationnelles axées sur la TI
2.2 Efficacité du plan d'investissement
2.2.1 Système de mesure du rendement
Annexe A: Critères de vérification
Annexe B: Responsabilités du conseil de gouvernance des investissements
Annexe C: Réponse de la direction et plan d'action

Sommaire

L'évolution du processus de planification des investissements de l'Agence canadienne d'inspection des aliments (l'Agence) et du plan d'investissement connexe a été influencée par deux facteurs importants, l'un interne et l'autre externe.

À l'interne, en décembre 2010, la haute direction de l'Agence a approuvé le Cadre stratégique et de gouvernance pour la gestion des projets de l'ACIA. Pour la mise en œuvre de cette politique, l'Agence a conçu le Cadre de gestion des projets de l'organisation (CGPO), qui vise à fournir des lignes directrices communes en matière de gestion de projets.

Le facteur extérieur est l'adoption de deux nouvelles politiques par le Conseil du Trésor (CT). La première, la politique de Planification des investissements - Actifs et services acquis, a été approuvée par le CT en juin 2007 et est entrée en vigueur le 1er avril 2012. La deuxième, la Politique sur la gestion des projets, est aussi entrée en vigueur le 1er avril 2012.

L'harmonisation de la nouvelle politique de l'Agence avec celles du CT et l'application d'un processus de planification à l'échelle de l'Agence représente un défi majeur. Actuellement, il existe un solide cadre de contrôle de la gestion appliqué à la planification des investissements. L'Agence reconnaît qu'il reste un grand nombre de problèmes à régler pour améliorer davantage l'efficience et l'efficacité du processus. La vérification a permis de constater des améliorations sur certains points.

Comme on le disait plus haut, le processus de planification des investissements et la structure de gouvernance qui lui est propre ont été mis au point à la suite de changements majeurs apportés par l'Agence elle-même et par le CT. Ces changements continus touchent toutes les directions de l'Agence, à tous les niveaux. Étant donné l'ampleur des changements, le processus de planification des investissements devrait être considéré comme une procédure en pleine évolution qui se précisera avec le temps. L'Agence modifie actuellement le processus, et reconnaît pour le moment que des améliorations restent à faire pour rendre le processus de planification des investissements plus efficace et efficient.

L'objectif de la vérification était de montrer qu'un cadre de contrôle de la gestion est en place et qu'il appuie effectivement une planification intégrée des investissements dans le respect des exigences applicables du gouvernement du Canada. Le Comité de la vérification de l'Agence a approuvé cette vérification dans le cadre du Plan de vérification axé sur les risques de 2014‑2015 à 2016-2017.

Conclusion

La vérification a permis de constater que l'ACIA a un cadre de contrôle de la gestion qui soutient efficacement la planification intégrée des investissements et ce, d'une manière conforme aux exigences du gouvernement du Canada. Une structure de gouvernance et des méthodes ont été adoptées pour faire en sorte que les propositions soient alignées avec les priorités et risques stratégiques et que des procédures de contrôle et de reddition de comptes sont en place. Toutefois, la vérification a aussi permis d'établir que des améliorations sont nécessaires sur les plans suivants :

  • La nécessité que le Conseil de gouvernance des investissements (CGI) rédige des lignes directrices à l'intention de l'Agence afin qu'elle applique efficacement la partie sur les services acquis de la politique du CT intitulée Planification des investissements - Actifs et services acquis;
  • La nécessité de mettre au point une méthodologie pour mieux définir quelles initiatives devraient être gérées dans le cadre du CGPO;
  • La nécessité d'améliorer l'interface entre les directions pilotant des initiatives opérationnelles axées sur la TI et la DG de la gestion de l'information et de la technologie de l'information (DGGITI);
  • La mise au point d'un système de mesure du rendement permettant d'évaluer l'efficacité du processus de planification des investissements et de l'ensemble du plan d'investissement.

Des changements sur ces plans favoriseront un niveau d'intégration amélioré du plan d'investissement et du processus de planification des investissements dans l'ensemble de l'Agence.

1.0 Introduction

1.1 Contexte

1.1.1 Le plan d'investissement

La politique du CT intitulée Planification des investissements - Actifs et services acquis exige que l'Agence soumette un plan d'investissement au CT au moins tous les trois ans. Le plan d'investissement doit énoncer clairement les priorités et stratégies de l'Agence pour les cinq années à venir et mettre de l'avant une fonction triennale d'investissement permettant de combler les besoins de l'Agence à même les ressources à sa disposition. La planification des investissements est décrite comme la fonction d'affectation et de réaffectation des ressources aux actifs et aux services acquis nouveaux ou existants essentiels à l'exécution des programmes. Les services acquis sont définis comme des services obtenus par l'intermédiaire d'ententes formelles, telles que des contrats, des protocoles d'entente ou des lettres d'entente, qui visent à aider des clients ou des partenaires internes ou externes à atteindre des objectifs précis.

L'Agence a présenté son premier plan d'investissement au CT en mars 2012. Ce plan portait sur une période de cinq ans, allant du 1er avril 2012 au 31 mars 2017. Le prochain plan d'investissement officiel de l'Agence est attendu au début de 2015. Il portera sur la période de cinq ans allant du 1er avril 2015 au 31 mars 2020. L'Agence prend aussi l'initiative de mettre à jour annuellement ce plan et de remettre ces mises à jour au CT.

Le premier plan de l'Agence prévoyait des investissements dans quatre catégories de biens - gestion de l'information et technologie de l'information, biens immobiliers, flottes de véhicules et laboratoires et équipement scientifique. Conformément à de nouvelles politiques du CT dans ce domaine, l'Agence a inscrit une cinquième catégorie d'investissement, les services acquis. Le tableau 1 ci-dessous résume la répartition des ressources de l'Agence dans son premier plan d'investissement.

Tableau 1 : Sommaire financier du plan d'investissement de l'ACIA de 2012/2013 à 2016/2017 Notes de tableau 1
Investissement (000 $) EF 12/13 EF 13/14 EF 14/15 EF 15/16 EF 16/17 Total
Biens immobiliers 23 881 27 332 25 067 19 675 14 000 109 955
GI-TI 43 796 38 166 32 383 23 920 10 390 148 655
Flotte 3 725 3 218 3 218 3 218 3 176 16 555
Matériel scientifique 5 122 6 072 4 895 4 947 4 511 25 547
Services acquis 32 246 32 246 32 246 32 246 32 246 161 230
Total 107 770 107 034 97 809 84 006 64 323 461 942

Notes de tableau

Notes de tableau 1

Plan d'investissement de l'ACIA 2012/2013-2016/2017, sommaire du tableau 9, p. 34.

Retour à la référence de la note de tableau 1

1.1.2 Les principaux acteurs organisationnels de l'Agence

La plupart des directions générales de l'Agence jouent un certain rôle dans le processus de planification des investissements, mais il y en a quatre en particulier dont les directions et les divisions planifient la majorité des investissements figurant dans le plan, et en sont les principales bénéficiaires. La DG de la gestion intégrée (DGGI), planifie une part importante des investissements et en est bénéficiaire, mais elle est aussi responsable de la gestion et des processus de contrôle de la planification des investissements à l'échelle de l'organisation. Les trois autres DG, qui planifient des éléments importants du plan et en bénéficient, sont Gestion de l'information et technologie de l'information, Sciences et Opérations.

La DGGI est responsable de la gestion du budget de l'Agence, y compris de la répartition du capital et des ressources d'exploitation en fonction des différentes propositions d'investissement approuvées par le Conseil de gouvernance des investissements (CGI). Le VP responsable de la DGGI dirige le processus annuel de planification des investissements à l'échelle de l'Agence et présente le plan d'investissement annuel, pour approbation, au Comité de gestion supérieure de l'Agence, qui est présidé par le président de l'Agence. Au sein de la DGGI, PIBGPO, soit Planification des investissements et Bureau de gestion des projets de l'organisation, constitue l'autorité dirigeante et le centre d'excellence pour la gestion de projets. Même si son rôle premier est de favoriser et de promouvoir l'adoption des principes de gestion de projets dans la poursuite des activités stratégiques et opérationnelles de l'Agence, il joue aussi un rôle clé dans le processus de planification des investissements. Il est aussi responsable de la production du tableau de bord de la direction concernant les investissements que le CGI considère comme des projets.

Les directions du Service financier et de la Gestion des ressources, qui relèvent de la DGGI, assurent un contrôle général des capitaux et des fonds d'exploitation de l'Agence. Elles fournissent la première affectation de fonds aux DG pour lesquelles le CGI a approuvé des investissements. Au milieu de l'année, ces directions, avec la collaboration des DG, fournissent au CGI l'information financière nécessaire pour qu'il puisse réaffecter les ressources aux investissements pour lesquels les dépenses se font plus rapidement que prévu. En outre, la DGGI fournit des conseillers en gestion financière (CGF) aux directions générales. Les CGF ont la responsabilité d'aider les directions générales sur les questions financières.

Au sein de la DGGI, la Division de la gestion des biens immobiliers et de l'environnement est responsable de fournir et de gérer différents types d'installations (achetées ou louées) pour accommoder le personnel des DG des Sciences, des Opérations ou d'autres, d'un bout à l'autre du Canada.

La DGGITI investit dans l'infrastructure de technologie de l'information et assure la gestion de cette infrastructure, qui est le centre névralgique des fonctions opérationnelles et administratives de l'Agence. La DGGITI appuie aussi d'autres DG voulant faire des investissements qui exigent des ressources en TI. On appelle ces propositions « initiatives opérationnelles nécessitant de la TI ». La DGGITI fournit aussi aux directions générales des gestionnaires des relations avec les clients (GRC). Les GRC jouent le rôle de conseillers techniques à l'appui des initiatives opérationnelles nécessitant de la TI au sein des directions générales.

La majorité des employés travaillent pour la DG des opérations. Ces employés occupent surtout diverses fonctions d'inspection. La majorité des investissements des Opérations sont faits dans la TI. Certains ont pour but de moderniser les outils des inspecteurs travaillant sur le terrain, d'autres, à moderniser l'interface technologique entre l'Agence et ses clients.

La DG des sciences effectue de la recherche et des essais contribuant à la réalisation du mandat de l'Agence dans un certain nombre de laboratoires à l'échelle du pays. Les propositions annuelles d'investissements de la DG ont trait aux instruments scientifiques et au matériel de laboratoire qui doivent être achetés pour lui assurer des capacités nouvelles ou améliorées, ou qui doivent simplement être remplacés.

1.1.3 Le processus de planification des investissements

Le processus de planification des investissements est complexe. Il comporte de nombreux sous-processus et est réalisé par de nombreux participants au sein des DG et à l'échelle de l'Agence. Il s'agit toutefois essentiellement d'une procédure de prise de décisions conçue pour garantir que les investissements choisis correspondent aux priorités du gouvernement du Canada ainsi qu'au Plan stratégique à long terme et au Profil de risque de l'Agence. Le cadre de contrôle de la gestion fait partie intégrante du processus de planification des investissements, qui est actuellement en cours de révision.

Au cours de la période de vérification, nous avons constaté que l'Agence était en voie d'apporter des changements importants à son processus de planification des investissements. Le processus révisé exige que chaque direction générale soumette un Formulaire de proposition d'investissement (FPI) approuvé par le VP à l'appui de chacune de ses « idées ». Le FPI explique comment chaque idée contribuera aux résultats stratégiques de l'Agence et énonce la raison première du projet potentiel, les besoins ou problèmes opérationnels, la description du projet proposé, les résultats et avantages de la proposition, les personnes qui seront touchées par le changement, les dépendances et les échéances clés.

PIBGPO réunit alors un groupe de travail composé de représentants de la direction générale. Ce dernier remplit une grille de notation qui est à la base de la méthode de détermination des idées prioritaires.

Pour les idées qui se sont classées au sommet des priorités, la direction générale responsable doit soumettre un formulaire de proposition de projet (FPP) au CGI au troisième trimestre (novembre/décembre). Ce dernier établit les priorités des secteurs d'activité, réalise une analyse du niveau de risque et fait une estimation des coûts.

Au quatrième trimestre (janvier/mars), le CGI approuve officiellement les investissements à intégrer au plan d'investissement à titre d'initiatives ou de projets. Également durant le quatrième trimestre, le CGI alloue les budgets pour ces investissements approuvés et détermine le niveau de surveillance nécessaire.

Le niveau de surveillance d'un investissement et les rapports dont il doit faire l'objet dépendent de la décision à savoir s'il est considéré comme un projet. Les gestionnaires de projets doivent soumettre à PIBGPO des rapports mensuels sur les projets et un tableau de bord pour chacun des projets. PIBGPO consolide ces rapports dans le tableau de bord de la direction et soumet le tout au CGI pour examen. Toute autre initiative approuvée se fait sous la surveillance de la direction générale concernée. En outre, un rapport consolidé sur le plan d'investissement est rédigé par la Gestion intégrée et la Gestion des ressources et présenté au milieu et à la fin de l'exercice. La Gestion intégrée a reconnu que le contrôle financier du plan d'investissement pourrait être amélioré, et a fait de grands progrès dans l'amélioration des outils à cette fin.

1.1.4 Les améliorations au processus de planification des investissements

La vérification concernait la période allant du 1er avril 2013 au 30 septembre 2014. Au cours de cette période, nous avons constaté qu'un certain nombre d'améliorations pourraient accroître l'efficacité et l'efficience du processus de planification des investissements. Certaines de ces améliorations ont été apportées.

Les améliorations apportées sont les suivantes, entre autres :

  1. Le mandat du Conseil de gouvernance des investissements a été révisé pour faire en sorte que toutes les dispositions de la politique du Conseil du Trésor soient prises en compte par le comité; que les responsables des décisions soient clairement désignés; que les rôles et responsabilités soient clairement énoncés; que les changements dans la composition et la fréquence des réunions soient prévus, selon les instructions.
  2. Le Comité de gestion supérieure a approuvé le fait que le CGI a maintenant les pleins pouvoirs sur le Fonds pour l'élaboration de projets de l'Agence (qui sert à financer la planification préalable des propositions d'investissement).
  3. Un instrument pour la surveillance, le contrôle et le suivi des décisions financières ayant des répercussions sur le plan d'investissement a été créé.
  4. Le CGI a officiellement approuvé globalement des modifications au calendrier de réalisation du Cycle annuel de planification des investissements.

1.2 Objectif

S'assurer qu'un cadre de contrôle de la gestion est en place pour soutenir efficacement la planification intégrée des investissements et ce, d'une manière conforme aux exigences du gouvernement fédéral.

1.3 Portée

La vérification a porté sur les activités importantes de planification des investissements tenues du 1er avril 2013 au 30 septembre 2014. Les processus relatifs à l'acquisition de véhicules n'ont pas fait l'objet d'un examen détaillé. Ce secteur est d'une importance relative moindre, et l'examen de la phase de planification indiquait que des mesures de contrôle de la gestion étaient en place pour appuyer la prise de décisions éclairées.

Pour mieux comprendre la portée de la vérification, il faut savoir que ce ne sont pas tous les investissements qui donnent lieu à des projets. La haute direction de l'Agence détermine quels investissements seront traités comme des projets. La vérification s'est concentrée sur la planification des investissements, et non sur la gestion des projets. Par conséquent, la vérification ne porte pas sur la planification, la réalisation ou la clôture des projets, ni sur l'examen ultérieur à leur réalisation.

La vérification a débuté en avril 2014, et le travail sur le terrain s'est terminé en octobre 2014.

1.4 Méthode et approche

Nous avons défini les secteurs d'intérêt et établi des critères de vérification détaillés (se reporter à l'annexe A) en tant que normes en fonction desquelles nous pouvions mener l'évaluation. Ceux-ci ont aussi servi de base pour l'exécution de la vérification. Les critères ont été élaborés à partir de la Politique de planification des investissements - Actifs et services acquis du CT, et des directives connexes, ainsi que du document intitulé Critères de vérification liés au Cadre de responsabilisation de gestion : outil à l'intention des vérificateurs internes, du Bureau du vérificateur général.

Les critères de vérification ont été classés sous trois secteurs d'intérêt (SI) :

SI 1 : Une structure de gouvernance et les mécanismes de gouvernance connexes sont en place pour soutenir la planification des investissements.

SI 2 : Des processus officiels ont été élaborés et mis en place pour soutenir la production ou l'actualisation annuelle du plan d'investissement de l'Agence.

SI 3 : Les activités de suivi du plan d'investissement et les rapports financiers et non financiers fournissent aux cadres supérieurs des renseignements suffisants pour qu'ils puissent réaffecter les fonds et mesurer l'efficacité du plan d'investissement.

En vue de l'examen des processus appliqués pour différents types d'investissements, un échantillon de seize (16) investissements a été choisi de façon discrétionnaire. Parmi ces seize investissements, quatre sont des projets qui sont examinés attentivement par le BGPO, huit sont des projets qui ne correspondaient pas aux critères de surveillance attentive et quatre sont des propositions qui n'ont pas été approuvées et qui ont été choisies pour que nous puissions nous assurer de la constance dans la prise de décisions.

1.5 Énoncé d'assurance

La vérification est conforme aux normes de vérification interne du gouvernement du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité de la vérification interne de l'ACIA. Des procédures de vérification suffisantes et appropriées ont été appliquées, et les données ont été recueillies conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne définies par l'Institut des vérificateurs internes pour procurer un niveau élevé d'assurance quant aux constatations et à la conclusion du présent rapport. Ces dernières sont basées sur les conditions telles qu'elles existaient au moment de la vérification et ne s'appliquent qu'à l'entité examinée.

2.0 Constatations et recommandations

2.1 Structure de gouvernance et mécanismes de gouvernance connexes

Des organismes de gouvernance associés au processus de planification des investissements existent au sein des directions générales et à l'échelle de l'organisation.

À l'échelle de l'organisation, le Comité de gestion supérieure, présidé par le président de l'Agence et composé des vice-présidents responsables des directions générales, donne l'approbation finale au plan d'investissement. Le Conseil de gouvernance des investissements, le décideur principal concernant les investissements planifiés, est présidé par le VP de la Gestion intégrée et composé des VP des autres directions générales. Les grandes responsabilités de ce comité sont décrites à l'annexe B.

2.1.1 Services acquis

L'Agence n'a pas établi l'orientation interne nécessaire pour soutenir l'application du concept des services acquis adopté dans la Politique de planification des investissements - Actifs et services acquis du Conseil du Trésor.

Nous nous attendions à ce que l'Agence ait mis au point une justification détaillée à l'appui de son interprétation des services acquis. Aux termes de la Politique de planification des investissements - Actifs et services acquis du Conseil du Trésor, le président est tenu de veiller à l'efficacité de la planification des investissements, notamment en tenant compte des solutions de rechange et des options novatrices pour satisfaire aux exigences relatives aux actifs et aux services, au moyen de modèles de prestation à l'interne et à l'externe et d'une gamme d'instruments.

Nous avons constaté que, malgré que les services acquis représentent le plus gros montant figurant au plan d'investissement de l'Agence pour la période de 2012-2013 à 2016-2017, soit 161,5 millions de dollars sur cinq ans, l'Agence n'a pas encore rédigé de justification détaillée de son interprétation des services acquis. Nous avons constaté que le montant inscrit dans le plan a été établi à partir d'un examen des dépenses passées, et non au moyen d'une méthode conceptuelle et rationnelle.

Sans orientation claire découlant d'une approche globale et rationnelle, les données figurant dans la partie sur les services acquis du plan d'investissement pourraient être inconstantes ou incomplètes. En outre, l'Agence pourrait être blâmée pour ne pas avoir appliqué les mécanismes de responsabilisation dont il est question dans la Politique de planification des investissements - Actifs et services acquis du CT.

Recommandation (1) : Le VP GI devrait établir l'orientation interne nécessaire pour assurer l'application efficace de la section sur les services acquis dans la politique du CT.

2.1.2 Clarification des investissements qui devraient être assujettis au CGPO

L'Agence devrait préciser quels types d'investissements doivent être assujettis au CGPO.

Nous nous attendions à ce que l'Agence ait un mécanisme permettant de « filtrer » les propositions d'investissement pour garantir que ceux qui n'engendrent pas de gros risques n'aient pas nécessairement à être considérés comme des projets assujettis au CGPO.

L'Agence investit dans quatre types d'actif : véhicules, instruments scientifiques et matériel de laboratoire, biens immobiliers, gestion de l'information et technologie de l'information. Il s'agit d'immobilisations dans tous les cas, et ils figurent par conséquent dans le plan d'investissement. Par exemple, les actifs de la flotte de véhicules sont généralement acquis dans le cadre du système d'approvisionnement de l'Agence à des fins de remplacement. De la même façon, une part importante des instruments scientifiques ou du matériel de laboratoire est achetée pour remplacer l'équipement arrivant à la fin de sa vie utile. Des achats de ce type exigent de la planification et de la gestion de la part de la direction générale et de l'organisation, mais n'ont pas à être gérés comme des projets assujettis au CGPO.

Nous croyons que, dans une certaine limite, l'Agence devrait aussi considérer certains remplacements des biens immobiliers comme des initiatives n'ayant pas à être gérées comme des projets assujettis au CGPO. Les dix projets immobiliers suivants figuraient au Tableau de bord de la direction daté du 31 août 2014 :

Nom du projet Coûts étapes 3-5 Niveau Notes de tableau 2
1 Modernisation équipement & labo - Saint-Hyacinthe 7,6 M $ 1
2 Modernisation équipement & labo - Grand Toronto 4,238 M $ 1
3 Labo Burnaby - Remplacement chaudière 874 K $ 2
4 Labo Lethbridge - Remplacement génératrice 865 K $ 2
5 LOF - Réparation revêtement extérieur 3,247 M $ 1
6 Labo Saskatoon - Remplacement chaudière 1,152 M $ 1
7 Labo Burnaby - Remplacement tubulures 1,176 M $ 1
8 Labo Burnaby - Remplacement du caisson de mélange 1,086 M $ 1
9 Labo Charlottetown - Remplacement des plenums d'évacuation 922 K $ 2
10 Labo Dartmouth - Rempl. système de commande numérique directe 1,703 M $ 1

Notes de tableau

Notes de tableau 2

Le niveau d'un projet dépend de sa complexité et du risque qui y est associé et, donc, du niveau de gouvernance requis. Les projets de niveau 1 et 2 sont considérés comme complexes et exigeant le niveau de gouvernance idoine.

Retour à la référence de la note de tableau 2

Les deux premiers projets de modernisation correspondent clairement à la définition de projet, c'est-à-dire une série d'activités ayant un commencement et une fin, conçues pour produire des extrants définis et atteindre des résultats précis à l'appui de l'objectif d'une politique, et associées à un calendrier et un plan de ressources clairs.

Les autres projets sont tous décrits comme étant soit des remplacements (7/8), soit des correctifs (1/8). À moins qu'un remplacement ajoute une nouvelle fonction importante à l'actif remplacé, ce type d'investissement, bien qu'il s'agisse d'une immobilisation, ne correspond pas à la définition de projet. Aucun nouvel extrant ou avantage n'est créé. De plus, ces remplacements sont au nombre des activités d'entretien opérationnel régulier qui ne devraient pas figurer comme des projets au plan d'investissement, ni être rigoureusement soumis au CGPO.

Recommandation (2) : Le VP GI devrait déterminer s'il est justifié, sur les plans des coûts, des avantages et des risques encourus, d'assujettir les projets de remplacement de biens immobiliers au CGPO.

2.1.3 Amélioration de l'interface de la DGGITI pour les initiatives opérationnelles axées sur la TI

L'interface entre les directions générales pilotant des initiatives opérationnelles axées sur la TI et la DGGITI doit être améliorée et mieux connue.

Selon le CGPO, les directions générales qui présentent des propositions d'investissement doivent s'assurer le plus tôt possible de la participation des directions générales habilitantes au processus de planification des investissements. Étant donné la complexité de la technologie nécessaire à la mise au point d'initiatives opérationnelles axées sur la TI, nous nous attendions à ce que la DGGITI (la DG habilitante) ait rédigé une directive pour aider les autres directions générales à préparer les premières étapes d'un projet. Nous nous attendions aussi à ce que les rôles et responsabilités de la DGGITI soient établis officiellement et décrivent les grandes lignes de ses responsabilités relativement aux initiatives opérationnelles axées sur la TI.

Nous n'avons trouvé aucune instruction officielle venant de la DGGITI, non plus que de description de ses rôles et responsabilités.

Nous avons constaté que la DGGITI avait commencé un processus d'examen de l'amorce des travaux pour établir une procédure définissant les premières étapes à accomplir et le mode d'évaluation des nouveaux travaux avant leur reconnaissance officielle dans le cadre du processus de gouvernance établi. Tel que rédigé, ce document définit partiellement les domaines d'interface pour lesquels ses rôles et responsabilités doivent être précisés. Le document propose aussi les étapes que la DGGITI peut entreprendre lorsqu'elle examine toute initiative opérationnelle axée sur la TI que le CGI a jugé bon d'accepter.

S'il était plus détaillé, ce document améliorerait la transparence et la probabilité que les initiatives opérationnelles axées sur la TI dont la direction générale accepte la responsabilité seront menées à bien. Il vaut la peine d'envisager d'élaborer davantage ce document pour qu'il précise les rôles et responsabilités et la procédure à suivre.

Les retards entraînés par le manque de clarté du processus ou une mauvaise définition des rôles et responsabilités risquent d'avoir pour effet que des idées d'investissement importantes pour l'Agence ne soient pas réalisées efficacement.

Recommandation (3) : Le VP en collaboration avec le VP GI devrait s'assurer que les processus d'examen de l'amorce des travaux propres au CGPO et à la DGGITI soient mieux intégrés et que les responsabilités des directions générales responsables des initiatives opérationnelles axées sur la TI soient clairement définies.

2.2 Efficacité du plan d'investissement

2.2.1 Système de mesure du rendement

Il n'existe pas de système global de mesure de rendement pour évaluer l'efficacité et l'efficience du processus de planification des investissements ou l'efficacité du plan d'investissement global.

Nous nous attendions à ce que l'Agence ait un système de mesure du rendement qui, comme l'exige la Politique de planification des investissements - Actifs et services acquis, permette de mesurer l'efficacité et l'efficience du processus de planification des investissements et l'efficacité du plan d'investissement global.

Nous avons constaté que, bien que l'Agence ait de l'information sur la mesure du rendement dans les examens semestriels et dans les rapports de clôture des projets du CGPO, elle doit concevoir des mesures qui assureraient le respect de la politique du CT.

La politique du CT exige que le Président gère efficacement la fonction de planification des investissements, notamment en élaborant un plan d'investissement, en exerçant une surveillance de la réalisation des décisions d'investissement et en prenant constamment et adéquatement la mesure du rendement des investissements. Par ailleurs, le Guide de planification des investissements - Actifs et services acquis exige que l'Agence donne la preuve au Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) que les exigences précises de surveillance et de rapport établies dans la politique sont respectées. Pour ce faire, il faut mesurer et documenter le rendement de la planification des investissements et des investissements eux-mêmes.

Sans système de mesure du rendement, l'Agence est incapable d'évaluer l'efficacité ou l'efficience du processus de planification des investissements ou l'efficacité globale de son plan d'investissement. Le personnel de PIBGPO reconnaît la nécessité de concevoir et appliquer un système de mesure du rendement.

Recommandation (4) : Le VP GI devrait concevoir un système de mesure du rendement permettant de prendre les mesures du rendement nécessaires pour évaluer l'efficacité et l'efficience du processus de planification des investissements et le rendement annuel global du plan d'investissement de l'Agence.

Annexe A : Critères de vérification

Secteur d'intérêt 1 : Une structure de gouvernance et les mécanismes de gouvernance connexes sont en place pour soutenir la planification des investissements.

Critère 1 : Des mécanismes de gouvernance et de surveillance du processus de planification des investissements et un plan d'investissement sont appliqués efficacement, tant dans les directions générales qu'à l'échelle de l'Agence.

Secteur d'intérêt 2 : Des processus officiels ont été élaborés et mis en place pour soutenir la production ou l'actualisation annuelle du plan d'investissement de l'Agence.

Critère 2 : Les conseils fournis pour préparer les propositions d'investissement et le temps imparti sont suffisants pour que les directions générales et les centres opérationnels comprennent les exigences et agissent en conséquence.
Critère 3 : Les propositions d'investissement sont alignées sur les priorités stratégiques de l'Agence et du gouvernement du Canada et cadrent manifestement avec les risques auxquels l'Agence est confrontée.
Critère 4 : Les investissements approuvés sont adéquatement soutenus par l'affectation des ressources et des fonds requis.
Critère 5 : Un processus est en place pour faire en sorte que les propositions d'investissement reflètent les principales priorités de l'Agence.

Secteur d'intérêt 3 : Les activités de suivi du plan d'investissement et les rapports financiers et non financiers fournissent aux cadres supérieurs des renseignements suffisants pour qu'ils puissent réaffecter les fonds et mesurer l'efficacité du plan d'investissement.

Critère 6 : Les activités de suivi du plan d'investissement et les rapports financiers et non financiers fournissent aux cadres supérieurs des renseignements suffisants pour qu'ils puissent réaffecter les fonds.
Critère 7 : Les réaffectations sont justifiées adéquatement et exécutées rapidement afin d'éviter que des fonds ne soient pas utilisés.
Critère 8 : Les rapports concernant le plan d'investissement fournissent aux cadres supérieurs des renseignements suffisants pour qu'ils puissent mesurer l'efficacité du plan d'investissement.
Critère 9 : Des rapports périodiques officiels sont examinés et approuvés de la manière prescrite.

Annexe B : Responsabilités du Conseil de gouvernance des investissements

Le Conseil de gouvernance des investissements est présidé par le VP GI et composé des vice-présidents responsables des directions générales. Les principales responsabilités du Conseil comprennent notamment :

  • Agir à titre d'autorité décisionnelle en ce qui a trait aux investissements planifiés pour les actifs, les services acquis et les projets;
  • Établir la priorité des divers investissements et déterminer ceux qui peuvent être entrepris et ceux qui ne le peuvent pas, en tenant compte lors de la planification du caractère abordable, de la viabilité et de la capacité pour l'ensemble du cycle de vie de chacun des investissements;
  • Veiller à ce que les investissements s'harmonisent aux objectifs stratégiques et aux priorités de l'Agence et du gouvernement du Canada;
  • Superviser le suivi et l'établissement de rapports en matière d'investissements, ce qui comprend la mesure constante du rendement des investissements et du régime de planification des investissements;
  • Fournir des conseils stratégiques au CHD en matière de planification efficace et d'affectation ou de réaffectation en prévision du plan d'investissement quinquennal :
    • Investissements dans des projets (gestion de l'information / technologie de l'information (GI-TI), biens immobiliers et projets opérationnels, y compris ceux qui sont axés sur les biens et recommandés par les responsables de la gouvernance des actifs),
    • Plans d'investissement en vue de l'acquisition d'actifs (GI-TI, véhicules, équipement scientifique et de laboratoire),
    • Stratégies d'investissement pour les services acquis en matière de biens immobiliers, de GI-TI, de véhicules, d'équipement scientifique et d'initiatives opérationnelles;
  • Fournir régulièrement des conseils au SCT en ce qui a trait au plan d'investissement de l'Agence (aborder tout changement important dans le contenu, le rendement, l'affectation des ressources et les exigences en vue de l'approbation par le CT).

Annexe C : Réponse de la direction et plan d'action

Vérification de la planification des investissements
Plan d'action de la direction
Recommandation Réponse de la direction et plan d'action (RDPA) Date cible Responsables
Recommandation (1) : Le VP GI devrait établir l'orientation interne nécessaire pour assurer l'application efficace de la section sur les services acquis dans la politique du CT. La Planification des investissements et le Bureau de gestion des projets de l'organisation (PI et BGPO), DGGI, collaboreront avec les Services consultatifs en gestion financière et la Gestion des ressources, DGGI, pour ajouter les services acquis au processus actuel de planification des investissements. Décembre 2015 v. p., GI
Recommandation (2) : Le VP GI devrait déterminer s'il est justifié, sur les plans des coûts, des avantages et des risques encourus, d'assujettir les projets de remplacement de biens immobiliers au CGPO. La PI et le BGPO collaboreront avec les Biens immobiliers pour examiner le Cadre de gestion des projets de l'organisation (CGPO) pour évaluer la validité de l'arbre décisionnel du cadre afin d'assurer qu'il permet d'évaluer adéquatement les projets de biens immobiliers en fonction des politiques pertinentes du Conseil du Trésor. Septembre 2015 v. p., GI
Recommandation (3) : Le VP en collaboration avec le VP GI devrait s'assurer que les processus d'examen de l'amorce des travaux propres au CGPO et à la DGGITI soient mieux intégrés et que les responsabilités des directions générales responsables des initiatives opérationnelles axées sur la TI soient clairement définies. En tant qu'activité de gestion du changement prioritaire, un cadre et un processus de gestion de la charge de travail en GITI seront définis et engloberont toutes les demandes de service reçues par la direction générale. Cela comprendra les efforts en cours par la DGGI et la DGGITI afin d'intégrer les processus de gestion de la charge de travail de la PI et du BGPO et de les incorporer à la gouvernance. Les responsabilités et les attentes de toutes les directions générales seront clairement définies pour chaque type de demande de service et communiquées à l'échelle de l'Agence. Mars 2016 v. p., GI
v. p., GITI
Recommandation (4) : Le VP GI devrait concevoir un système de mesure du rendement permettant de prendre les mesures du rendement nécessaires pour évaluer l'efficacité et l'efficience du processus de planification des investissements et le rendement annuel global du plan d'investissement de l'Agence. La PI et le BGPO (DGGI) et le Rendement des systèmes (DGGITI) examineront l'ébauche du Guide de planification des investissements - Actifs et services acquis du SCT et fourniront des recommandations à la gouvernance en vue d'établir un ensemble valable d'indicateurs de rendement clés (IRC) ainsi que les dates de mise en œuvre connexes. Ces IRC seront conçus de manière à permettre à l'Agence de concentrer ses investissements sur les initiatives stratégiques/horizontales et les capacités opérationnelles, assurant ainsi qu'aucun investissement inutile n'est fait. La PI et le BGPO continueront aussi de collaborer avec la communauté de pratique de la planification des investissements pour cerner et mettre en œuvre un ensemble commun d'IRC devant servir de référence dans les ministères et les organismes à des fins de comparaison et d'analyse des tendances. La mise en œuvre de l'examen rétrospectif des projets achevés et des leçons apprises aidera à améliorer le rendement global du processus de planification des investissements de l'Agence. Mars 2016 v. p., GI
v. p., GITI
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