ARCHIVÉE - Vérification de la gestion du projet de Plan d'action pour assurer la sécurité des produits alimentaires (PAASPA)

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Mars 2012

Table des matières

1.0 Sommaire

1.1 Introduction

Le 17 décembre 2007, le gouvernement du Canada annonçait la mise en œuvre du Plan d'action pour assurer la sécurité des produits alimentaires et de consommation (PASPAC). Ce plan comprend de nouvelles mesures relatives à la salubrité des aliments et la sécurité des produits afin que la population canadienne ait confiance en la qualité et la salubrité des produits qu'elle achète. Le PASPAC est une initiative horizontale destinés à moderniser et à renforcer le système de contrôle de la sécurité des produits alimentaires, de santé et de consommation au Canada.

Le PASPAC est un plan d'action intégré et axé sur le risque qui repose sur les trois piliers que sont la prévention active, la surveillance ciblée et l'intervention rapide. Il s'agit d'une initiative fédérale mixte regroupant Santé Canada (SC), l'Agence de la santé publique du Canada (ASPC) et les Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC).

L'Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA) est l'organisation fédérale chargée de remplir les engagements pris par le gouvernement pour améliorer la salubrité des aliments. La partie du PAASPA portant sur les aliments a été conjointement élaborée par l'ACIA, Santé Canada et l'Agence de la santé publique du Canada.

Le Plan d'action pour assurer la sécurité des produits alimentaires (PAASPA) est un projet quinquennal (2008-2013) de l'ACIA qui fait partie intégrante du PASPAC du gouvernement du Canada. Les initiatives de l'ACIA qui s'inscrivent dans le cadre du PAASPA visent à améliorer la surveillance des produits alimentaires importés et canadiens. Elles permettront à l'ACIA d'intervenir plus rapidement et efficacement en cas de problèmes touchant la salubrité des aliments, ainsi que de recenser les risques potentiels plus tôt et avec plus de précision.

Le financement total du PAASPA de l'ACIA s'élève à 223,4 millions de dollars pour une période de 5 ans (2008-2013). L'Agence en est à la quatrième année (2011-2012) de mise en œuvre du PAASPA, avec un budget de 52,4 millions de dollars.

Depuis avril 2010, l'Agence accorde de plus en plus d'importance à la façon dont les projets sont gérés. La haute direction a commencé à s'investir davantage, et on a créé le Bureau de gestion des projets de l'organisation (BGPO). Ce dernier fournit au personnel de l'Agence des outils, des modèles et de la formation sur divers aspects de la gestion de projets.

La présente vérification a été approuvée dans le cadre du Plan de vérification axée sur le risque pour 2011-2012 à 2013-2014 de la Direction de la vérification interne.

1.2 Objectif de la vérification

La vérification avait pour but de démontrer que le cadre de gestion de projet utilisé pour élaborer et mettre en œuvre le PAASPA était conforme aux normes en vigueur.

1.3 Portée de la vérification

La vérification porte sur le projet quinquennal (2008-2013) du PAASPA. La période de vérification s'étend d'avril 2008 à décembre 2010.

Conformément à la recommandation du Comité de vérification de l'ACIA, la période de vérification a été prolongée jusqu'en octobre 2011, ce qui permettra au Bureau de gestion de projet de mettre en œuvre les pratiques de gestion de projet récemment adoptées par l'Agence et de faire examiner le plan de transition du PAASPA.

1.4 Principales constatations et recommandations

L'Agence a enregistré des progrès dans l'amélioration du cadre global de gestion du projet de PAASPA. En tenant compte du fait que le PAASPA en est à sa quatrième année de mise en œuvre, la vérification a principalement porté sur l'information qui pourrait être appliquée à d'autres initiatives semblables.

Gouvernance

Constatation 1.1 : Il existe une structure de gouvernance dynamique et clairement définie qui prévoit un processus décisionnel et l'affectation de ressources pour le PAASPA et lui donne une orientation globale.

Gestion du risque

Constatation 2.1 : Des progrès importants ont été accomplis dans l'élaboration d'une méthode de gestion des risques rigoureuse, mais il y a encore place à amélioration.

Contrôle interne

Constatation 3.1 : Une méthode officielle de gestion de projet a été établie, mais le plan intégré du projet de PAASPA fait toujours l'objet d'améliorations.

Constatation 3.2 : On surveille régulièrement les indicateurs clés du PAASPA et on présente des rapports, et des résultats financiers généraux sont obtenus. Toutefois, il n'existe aucun mécanisme officiel de surveillance des réalisations et des résultats des activités du PAASPA.

Constatation 3.3 : La planification initiale est amorcée pour la gestion du financement permanent de l'Agence qui s'élève à 54,9 millions de dollars.

Recommandation 3.1 : Le vice-président de la Direction générale des politiques et des programmes doit veiller à ce qu'un plan de transition détaillé soit élaboré, documenté et mis en œuvre.

1.5 Énoncé d'assurance

Selon mon jugement professionnel, en qualité de dirigeant principal de la vérification, des procédures de vérification suffisantes et appropriées ont été suivies et des éléments de preuve recueillis pour confirmer l'exactitude des opinions formulées et contenues dans ce rapport. La présente opinion se fonde sur une comparaison des conditions existantes au moment de la vérification avec des critères de vérification préétablis. Les constatations ne s'appliquent qu'aux entités examinées et qu'au champ d'études décrit dans le présent rapport.

1.6 Opinion du vérificateurNote de bas de page 1

À mon avis, le Plan d'action pour assurer la sécurité des produits alimentaires dispose d'une structure de gouvernance adéquate, mais il y a place à amélioration en ce qui concerne les mécanismes de contrôle interne et de gestion des risques.

Brian Smith
Dirigeant de la vérification par intérim, ACIA

2.0 À propos de la vérification

2.1 Contexte

Le 17 décembre 2007, le gouvernement du Canada annonçait la mise en œuvre du Plan d'action pour assurer la sécurité des produits alimentaires et de consommation (PASPAC). Ce plan comprend de nouvelles mesures relatives à la salubrité des aliments et la sécurité des produits afin que la population canadienne ait confiance en la qualité et la salubrité des produits qu'elle achète. Le PASPAC est une initiative horizontale visant à moderniser et à renforcer le système de contrôle de la sécurité des produits alimentaires, de santé et de consommation au Canada.

Le PASPAC est un plan d'action intégré et axé sur le risque qui repose sur les trois piliers que sont la prévention active, la surveillance ciblée et l'intervention rapide. Il s'agit d'une initiative fédérale mixte regroupant Santé Canada, l'Agence de la santé publique du Canada et les Instituts de recherche en santé du Canada.

L'ACIA est l'organisation fédérale chargée de remplir les engagements pris par le gouvernement pour améliorer la salubrité des aliments. La partie du PAASPA portant sur les aliments a été conjointement élaborée par l'ACIA, Santé Canada et l'Agence de la santé publique du Canada.

Le Plan d'action pour assurer la sécurité des produits alimentaires (PAASPA) est un projet quinquennal (2008-2013) de l'ACIA et il fait partie intégrante du PASPAC du gouvernement du Canada. Les initiatives de l'ACIA dans le cadre du PAASPA visent à améliorer la surveillance des produits alimentaires importés et canadiens. Elles permettront à l'ACIA d'intervenir plus rapidement et efficacement en cas de problèmes touchant la salubrité des aliments, ainsi que de recenser les risques potentiels plus tôt et avec plus de précision.

Le financement total du PAASPA de l'ACIA s'élève à 223,4 millions de dollars pour une période de 5 ans (2008-2013). Le PAASPA en est à sa quatrième année (2011-2012) de mise en œuvre, avec un budget de 52,4 millions de dollars.

Plan d'action pour assurer la sécurité des produits alimentaires (PAASPA)
Ressources de l'ACIA Année 1
2008-09
Année 2
2009-10
Année 3
2010-11
Année 4
2011-12
Année 5
2012-13
En cours Total
(5 années)
ETP 119,0 185,0 241,0 262,0 290,0 289,0
M$ 22,9 39,3 52,4 52,4 56,4 54,9 223,4

Objectifs du PAASPA de l'ACIA :

  • Accroître la capacité de cerner les risques, de déterminer leur origine et de les atténuer.
  • Fournir aux inspecteurs d'autres outils pour établir l'ordre de priorité de leurs activités, vérifier la conformité et prendre des mesures d'application de la loi.
  • Accroître la participation des consommateurs afin qu'ils puissent prendre des décisions éclairées. Ils doivent jouer un rôle actif pour assurer la salubrité des aliments qu'ils consomment.
  • Veiller à ce que l'industrie et les intervenants jouent un rôle actif dans la salubrité des aliments en améliorant les directives que l'Agence leur donne pour les aider à mettre en œuvre des systèmes de contrôle efficaces.

Conformément au PAASPA, treize secteurs d'activités indépendants ont été définis pour que l'ACIA puisse prendre les mesures qui s'imposent :

  • Cartographie des risques et surveillance de base
  • Élaboration et mise en œuvre de systèmes de contrôle de la salubrité des aliments
  • Mise en œuvre d'un système d'octroi de permis aux importateurs
  • Intensification des mesures prises à l'étranger
  • Resserrement des mesures de contrôle réglementaires
  • Consultation du public et outils de mobilisation
  • Mention « Produit du Canada » sur les étiquettes
  • Augmentation des inspections pour les secteurs à risque élevé
  • Inspections éclair aux postes frontaliers
  • Meilleur suivi des importations
  • Amélioration du processus de rappel
  • Communication ciblée des risques aux consommateurs
  • Projets opérationnels axés sur la GI/TI

2.2 Objectif

La vérification avait pour but de démontrer que le cadre de gestion de projet utilisé pour élaborer et mettre en œuvre le PAASPA était conforme aux normes en vigueur.

2.3 Portée

La vérification porte sur le projet quinquennal (2008-2013) du PAASPA. La période de vérification s'étend d'avril 2008 à décembre 2010.

Conformément à la recommandation du Comité de la vérification de l'ACIA, la période de vérification a été prolongée jusqu'en octobre 2011, ce qui permettra au Bureau de gestion de projet de mettre en œuvre les pratiques en matière de gestion de projet récemment adoptées par l'Agence et de faire examiner le plan de transition du PAASPA.

2.4 Méthode

Les critères de vérification déterminent les normes en fonction desquelles une évaluation est faite, ils précisent les objectifs de la vérification et constituent le fondement du plan de travail et de l'exécution de la vérification. Les critères de vérification sont propres à l'objectif et à la portée du présent projet. On a déterminé les liens existant entre chacun des critères ainsi que la gouvernance, le contrôle interne et la gestion des risques ou une combinaison des trois éléments. Une description des sous-critères se trouve à l'annexe A.

Les critères de la présente vérification ont été établis selon un certain nombre de sources faisant autorité. Ces dernières comprennent les contrôles de gestion de base du Bureau du contrôleur général, les normes des associations professionnelles, les normes habituellement reconnues dans l'industrie ainsi que les pratiques exemplaires approuvées. Comme la présente vérification mettait l'accent sur la gestion du projet, d'autres sources ont été consultées :

  • Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet – Énoncé de normes du Project Management Institute qui porte sur les connaissances et les pratiques en matière de gestion de projet.
  • Programme de vérification de l'Association des professionnels de la vérification et du contrôle des systèmes d'information et questionnaire sur le contrôle interne – Reflètent le modèle COBiT (Control Objectives for Information and related Technology), qui est le cadre de l'IT Governance Institute régissant les pratiques de TI.
  • Cadre amélioré de gestion – Secrétariat du Conseil du Trésor (1996).

Les critères établis pour atteindre l'objectif de la vérification sont les suivants :

Gouvernance

  • On a établi une structure de gouvernance efficace qui prévoit un processus décisionnel et l'affectation de ressources pour le PAASPA et lui donne une orientation globale.

Gestion du risque

  • Un processus de gestion du risque a été établi par écrit et est utilisé pour cerner, évaluer et atténuer les risques.

Contrôles

  • Le plan de projet est terminé et reflète le PAASPA dans son ensemble, notamment en ce qui concerne les principales tâches, les jalons, les dépendances et les réalisations attendues.
  • L'expertise, les outils et les processus relatifs à la gestion de projet sont en place en vue d'orienter l'application du PAASPA, et ils sont efficaces.
  • On a élaboré et établi par écrit un processus visant à surveiller les questions d'intérêt. Il sert à déterminer, évaluer, élaborer et surveiller les plans ainsi qu'à examiner les préoccupations, et ce, régulièrement.
  • L'état d'avancement du projet et les résultats sont surveillés, suivis, contrôlés et communiqués aux niveaux appropriés de l'Agence.
  • Le plan de transition du PAASPA (qui passera d'un projet à un secteur de programme) est terminé et reflète les activités permanentes du Plan d'action pour l'avenir.

Les méthodes suivantes ont été appliquées au cours de la vérification afin d'assurer la collecte d'éléments de preuve :

  • Entrevues avec les membres de l'équipe du Bureau de gestion de projet – PAASPA et d'autres représentants de la haute direction.
  • Analyse des documents et des données de gestion de projet relative au PAASPA.
  • Examen minutieux de la structure du comité de gouvernance, notamment les comptes rendus de décisions et les procès-verbaux.
  • Mise à l'essai des principaux processus de gestion de projet (p. ex. plan de projet, gestion des questions fondamentales, gestion du risque, gestion du changement).
  • Consigner les observations et les éléments de preuve.
  • Tirer des conclusions d'après les observations, en fonction des critères de vérification.

La planification de la vérification a commencé en juin 2010. Les travaux sur le terrain ont commencé en septembre 2010 et ont été repris en septembre 2011. Ils ont pris fin en octobre 2011.

3.0 Constatations et recommandations

3.1 Introduction et contexte

Le PAASPA en est à sa quatrième année de mise en œuvre. Bien que certains progrès aient été réalisés au chapitre de l'amélioration globale du cadre de gestion de projet utilisé, nous sommes d'avis que certaines composantes ne pouvaient pas être mises en œuvre dans leur intégralité, comme prévu, et qu'il fallait plus de temps pour ce faire.

Depuis avril 2010, l'Agence accorde de plus en plus d'importance à la façon dont les projets sont gérés. La haute direction a commencé à s'investir davantage dans l'avancement, la bonne marche et les progrès d'un grand nombre d'initiatives, comme le PAASPA. Cette approche a donné lieu à la création du Bureau de gestion des projets de l'organisation (BGPO). Ce dernier fournit au personnel de l'Agence des outils, des modèles et de la formation sur divers aspects de la gestion de projets.

En prenant en considération le fait que le PAASPA en est maintenant à sa quatrième année de mise en œuvre sur cinq, il faut mettre l'accent sur l'information qui peut être mise à profit dans de futures initiatives semblables.

3.2 Gouvernance

Constatation 1.1 : Gouvernance

Il existe une structure de gouvernance dynamique et clairement définie qui prévoit un processus décisionnel et l'affectation de ressources pour le PAASPA et lui donne une orientation globale.

Nous nous attendions à examiner une structure de gouvernance de projet bien établie qui prévoit un processus décisionnel et l'affectation de ressources pour le PAASPA et lui donne une orientation globale.

La structure de gouvernance initiale a été améliorée à compter de septembre 2010 avec la réorganisation du BGP à la tête duquel on a nommé un vice-président associé. La structure de gouvernance du PAASPA compte maintenant trois (3) comités de gouvernance : le Comité consultatif principal de projet (CCPP) du PAASPA, le Comité directeur (CD) du PAASPA et le Comité de gestion (CG) du PAASPA. La nouvelle structure de gouvernance a officialisé les rôles et les responsabilités de chaque comité. En outre, on a commencé à faire des mises à jour hebdomadaires à la haute direction, et un tableau de bord des réalisations a été créé.

L'examen de quelques comptes rendus de décisions des trois comités de gouvernance du PAASPA a révélé que les comités se réunissent chaque mois, que la représentation y est appropriée (niveau) et qu'ils sont en mesure de traiter des principaux dossiers du PAASPA (p. ex. problèmes, risques et changements).

3.3 Gestion du risque

Constatation 2.1 : Gestion du risque.

Des progrès importants ont été accomplis dans l'élaboration d'une méthode de gestion des risques rigoureuse, mais il y a encore place à amélioration.

Nous nous attendions à examiner un processus de gestion du risque documenté et utilisé pour cerner, évaluer et atténuer les risques.

Dans le cadre de la structure de gouvernance améliorée, un gestionnaire de projet responsable de la détermination et de la gestion des risques a été désigné. En outre, on a retenu les services d'une firme de consultants pour effectuer une analyse des risques pour le projet et on a établi un registre de référence complet des risques pour usage courant. On a officiellement commencé à faire un suivi des risques en mars 2011.

On a prélevé un échantillon aléatoire de risques reconnus afin de déterminer s'ils avaient été cernés de façon uniforme et s'ils avaient fait l'objet de discussions ou de mesures au niveau de gouvernance approprié. On a constaté que les risques faisaient l'objet d'un suivi, de discussions et de mesures au niveau de gouvernance approprié et qu'ils étaient documentés. D'autres améliorations ont été apportées au processus de gestion du risque, grâce à la rédaction de documents officiels sur la gestion du risque, qui comprennent des organigrammes fonctionnels, des procédures de gestion du risque et de définition des rôles.

Néanmoins, la méthode utilisée pour cerner les risques peut encore être améliorée pour favoriser une approche uniforme et exhaustive. Par exemple, les critères relatifs à la façon dont la probabilité et l'incidence sont mesurées et attribuées (élevée, moyenne et faible) n'étaient pas inclus dans la description. Les procédures de gestion du risque ne tenaient pas compte des facteurs externes et internes. Les types de risques liés au projet sont définis par rapport à la portée du projet, aux coûts ou à l'échéancier, mais les risques ne sont pas définis. La documentation sur les stratégies d'atténuation pourrait également être plus complète.

3.4 Contrôle interne

Constatation 3.1 : Méthode de gestion du projet.

Une méthode officielle de gestion de projet a été établie, mais le plan intégré du projet de PAASPA fait toujours l'objet d'améliorations.

Nous nous attentions à ce que le Bureau de gestion de projet – PAASPA soit établi et offre l'expertise, les outils et les processus nécessaires à la gestion de projet pour orienter l'exécution du PAASPA. Cela inclut le processus de reddition de comptes par rapport à un plan de projet intégré et la détermination des principales tâches, des jalons, des réalisations attendues et le taux d'achèvement.

Des progrès ont été accomplis dans l'élaboration d'un plan de projet pour le PAASPA. De concert avec la mise en œuvre et l'adoption à l'échelle de l'Agence d'une méthodologie du Bureau de gestion des projets de l'organisation (BGPO) en 2010, le BGP du PAASPA a appliqué les modèles du BGPO à l'année 3. Un document sur la portée du projet de PAASPA a depuis été rédigé, et un plan intégré de projet détaillé doté d'une structure de répartition du travail bien définie, d'étapes fixées, de réalisations et de dépendances était en voie d'élaboration au moment de la vérification. Le BGP du PAASPA a maintenant officiellement documenté les processus principaux de gestion du projet comme la gestion des dossiers, la gestion des risques et la gestion du changement.

Les rôles et les responsabilités du personnel du Bureau de gestion de projet – PAASPA ont été sommairement définis, consignés puis diffusés. Le personnel a été formé par le BGPO sur les principes, les processus, les outils, les techniques et les modèles de gestion de projet. De plus, le Bureau de gestion de projet – PAASPA fournit ces ressources aux employés qui connaissent les activités des directions générales afin de les aider à effectuer l'intégration et la planification liées au PAASPA. La dotation demeure une question difficile pour le Bureau de gestion de projet – PAASPA.

Constatation 3.2 : Rapport et surveillance

On surveille régulièrement les indicateurs clés du PAASPA et on présente des rapports, et des résultats financiers généraux sont obtenus. Toutefois, il n'existe aucun mécanisme officiel de surveillance des réalisations et des résultats des activités du PAASPA.

Nous nous attendions à ce que la reddition de comptes sur les activités du PAASPA comprenne des rapports d'étape périodiques et des rapports réguliers sur les résultats, afin d'orienter l'exécution du projet et de fournir à l'Agence une interprétation claire des résultats des activités du PAASPA et des réalisations connexes.

Nous avons constaté qu'au cours des trois premières années de mise en œuvre, les rapports annuels mettaient en lumière les réalisations générales liées à l'initiative. À l'exception de ces rapports, les mises à jour sur l'état d'avancement et la supervision des activités du PAASPA étaient très limitées. Nous n'avons donc pas été en mesure d'examiner les données financières pour cette période. Comme il n'existait aucun plan de projet intégré pour orienter l'initiative, les rapports sur les secteurs d'activités du PAASPA n'étaient pas uniformes quant au niveau de détail. Il a donc été difficile de faire un suivi des résultats.

Des examens indépendants ont été menés pour le volet de GI/TI (une des treize activités du PAASPA) au cours de la deuxième et la troisième année de mise en œuvre de l'initiative. Ces examens ont fait en sorte que l'attention s'est tournée vers les activités du PAASPA, et on a pris des mesures pour renforcer le cadre global de gestion de projet, notamment l'officialisation des principaux processus de gestion de projet ainsi que la définition et la précision des besoins en matière de ressources.

Chaque mois, on établit des tableaux de bord, qui sont ensuite distribués aux fins d'information au cours des réunions des comités de gouvernance. Les tableaux de bord sont établis par secteur d'activité et comprennent des renseignements généraux sur le projet ainsi que des indicateurs sur la situation du projet, la portée, les coûts, l'échéancier, les risques et les questions. On a également amorcé un exercice officiel de surveillance des écarts financiers entre les montants prévus et les montants budgétés. Le Bureau de gestion de projet – PAASPA effectue sa première comparaison détaillée entre les plans de travail des directions générales et les données réelles indiquées dans les rapports.

Cependant, au moment de notre vérification, les rapports ne permettaient pas l'analyse des écarts entre les montants mensuels réels et ceux prévus au budget. En outre, le système financier ne permet pas de générer des rapports ventilés pour chaque réalisation attendue. La direction a depuis fait savoir que l'on rendait régulièrement compte des activités.

Constatation 3.3 : Plan de transition

La planification initiale est amorcée pour la gestion du financement permanent de l'Agence qui s'élève à 54,9 millions de dollars.

Nous nous attendions à ce qu'un plan de transition portant sur la cessation progressive des activités du BGP pour le PAASPA et que des plans des activités à venir du PAASPA  aient été préparés. Un plan de transition indique les travaux qui restent à accomplir et les ressources nécessaires pour ce faire (définition claire des rôles et des responsabilités).

Nous avons constaté que les activités de transition du PAASPA en sont encore à l'étape initiale de planification, et que très peu de documents sont accessibles à l'heure actuelle concernant la gestion du financement de 54,9 millions de dollars pour l'exercice 2012-2013. Nous savons qu'à la suite de la conception du programme, il faudra déterminer les ressources et définir les responsabilités pour les activités permanentes du PAASPA (p. ex. affectation budgétaire et nombre d'équivalents temps plein).

Afin de tenir compte des activités permanentes qui seront réalisées après la cinquième année du PAASPA, le Bureau de gestion de projet – PAASPA a désigné un responsable de la transition chargé d'élaboré un plan de transition général. Au moment de notre vérification, on avait rédigé un plan de transition détaillé.

Recommandation

Le vice-président de la Direction générale des politiques et des programmes doit veiller à ce qu'un plan de transition détaillé soit élaboré, documenté et mis en œuvre.

Annexe A : Critères de vérification

Gouvernance

  • On a établi une structure de gouvernance efficace qui prévoit un processus décisionnel et l'affectation de ressources pour le PAASPA et lui donne une orientation globale.
    • Des organismes de surveillance efficaces ont été créés.
    • Le mandat des organismes de surveillance est clair et comprend la définition des rôles relativement à la gouvernance, à la gestion du risque et au contrôle interne.
    • Les pouvoirs, les responsabilités et le processus de reddition de comptes sont clairs et ils sont communiqués.

Gestion du risque

  • Un processus de gestion du risque a été établi par écrit et est utilisé pour cerner, évaluer et atténuer les risques.
    • Les gestionnaires ont établi par écrit une démarche pour gérer le risque qui permet : de déterminer les risques qui pourraient empêcher l'atteinte de l'objectif, d'évaluer les risques recensés et d'intervenir officiellement pour les atténuer.
    • Un processus de gestion du risque a été établi par écrit. Il sert à cerner et évaluer les risques, à établir la stratégie d'atténuation ainsi qu'à assurer la tenue et la surveillance du plan d'action pour les atténuer.
    • La planification et l'affectation des ressources tiennent compte des données sur les risques.

Contrôle interne

  • On assure la surveillance, le suivi et le contrôle de la situation et des résultats, en plus d'en faire rapport aux niveaux appropriés de l'Agence.
    • On a élaboré et mis en œuvre une stratégie/un plan de communication en vue de communiquer les résultats et les progrès aux intervenants externes (travaillant à l'extérieur du Bureau de gestion de projet – PAASPA).
    • Les activités, les échéanciers et les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs sont intégrés dans le budget.
    • Les budgets pour les initiatives du PAASPA sont établis, et les dépenses sont contrôlées en fonction des budgets établis.
    • Un processus officiel est en place pour discuter des hypothèses et des affectations de ressources connexes dans le budget.
    • Les prévisions sont régulièrement surveillées.
    • Les transactions sont codées et consignées de façon détaillée et en temps opportun afin de permettre un traitement de l'information précis et rapide.
    • On effectue des examens afin d'analyser, de comparer et d'expliquer les écarts entre les données réelles et prévues.
    • Les rapports financiers et autres sont examinés et approuvés.
  • Le plan de projet est terminé et reflète le PAASPA dans son ensemble, notamment en ce qui concerne les principales tâches, les jalons, les dépendances et les réalisations attendues.
    • Le plan relatif au PAASPA est clairement défini et a été diffusé (orientations et objectifs stratégiques harmonisés au mandat).
    • Un plan sur les ressources, indiquant les employés qualifiés et expérimentés du Bureau de gestion de projet – PAASPA ainsi que leurs rôles et leurs responsabilités, est établi par écrit, communiqué et compris.
  • On a établi par écrit un processus pour surveiller les problèmes. Il sert à déterminer, évaluer, élaborer et surveiller les plans ainsi qu'à examiner les préoccupations, et ce, régulièrement.
    • Les organismes de surveillance sollicitent et reçoivent des renseignements suffisants, détaillés et précis dans les délais voulus.
    • Les gestionnaires surveillent les problèmes et apporte des modifications, s'il y a lieu.
    • Un processus de gestion des problèmes est établi par écrit et il est utilisé pour les cerner et les évaluer, élaborer et surveiller le plan d'action choisi et examiner les problèmes permanentes, et ce, régulièrement.
  • L'expertise, les outils et les processus relatifs à la gestion de projet sont en place pour guider l'exécution du PAASPA et ils sont efficaces.
    • Les activités de recrutement, d'embauche et de promotion tiennent compte des besoins actuels et futurs de l'Agence.
    • On applique des techniques efficaces de gestion du changement pour s'assurer que toutes les modifications faites à la portée sont consignées et approuvées.
  • Le plan de transition du PAASPA (qui passera de projet à secteur de programme) est terminé et reflète les activités permanentes du Plan d'action dans l'avenir.
    • Pour assurer une transition fructueuse, la portée, les objectifs, les hypothèses et les dépendances associés aux activités du PAASPA sont consignés et compris.
    • Des ressources qualifiées et adéquates sont en place pour réaliser les activités de transition du PAASPA. Leurs rôles et leurs responsabilités sont clairement définis et compris.
    • Les détails du plan de travail général sont consignées et communiquées en temps opportun et décrivent les principales activités et tâches, les jalons et les dates importantes, les ressources et la structure de répartition du travail relatif aux activités de transition.
    • Les leçons retenues du PAASPA sont consignées et diffusées dans l'ensemble de l'Agence.
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