Vérification du cadre de dotation de l'ACIA - Rapport de vérification

Cette page Web a été archivée

juin 2016

1.0 Sommaire

La Loi sur l'Agence canadienne d'inspection des aliments confère au président de l'Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA ou Agence) le pouvoir de nommer des employés et de déterminer les conditions d'emploi. Elle donne à l'Agence la latitude et l'autonomie de concevoir et d'élaborer son propre cadre de ressources humaines (RH) ainsi que ses propres politiques et lignes directrices afin de répondre à ses besoins opérationnels uniques.

Un cadre de RH efficace est important pour que l'Agence coordonne les activités de dotation et de prise de décisions afin d'appuyer ses objectifs d'amélioration de la santé et du bien-être de la population, de l'environnement et de l'économie du Canada. Un cadre robuste favorise la confiance envers l'intégrité de la dotation, y compris le respect de ses valeurs de dotation et les exigences législatives. De plus, un cadre de dotation efficace mène à l'embauche des bonnes personnes dans les bonnes fonctions et au bon moment de façon efficiente pour atteindre ses objectifs opérationnels.

Des pouvoirs en matière de dotation ont été délégués aux gestionnaires de l'ACIA étant donné que ces derniers et les spécialistes des RH qui les appuient sont tenus de rendre compte au président en démontrant au moyen de leurs mesures et décisions que la dotation est assurée conformément aux obligations législatives et aux valeurs et politiques établies, ainsi que dans l'intérêt de l'ACIA et de son mandat.

Afin de répondre aux programmes de transformation et d'efficacité accrue de l'Agence, on a révisé des processus et des politiques de dotation, puis créé une nouvelle Politique sur le cadre de dotation (PCD) et un modèle de prestation des services de RH, entrant en vigueur le 1er avril 2013. Dans son ensemble, le cadre de dotation a un objectif clair, soit de réduire le coût des ressources et la durée des processus de dotation tout en assurant à l'Agence un maximum de latitude à l'égard de la dotation. La mise en œuvre de la PCD a aussi été assortie d'un nouveau modèle opérationnel de RH, de la création du Bureau de l'ombudsman de la dotation (BOD) et d'efforts concertés à promouvoir et à mettre en œuvre des processus de dotation collective dirigés par la DGRH.

Afin d'apporter une valeur ajoutée, la vérification a porté sur les aspects opérationnels et stratégiques du cadre de dotation de l'Agence. Au niveau opérationnel, la vérification a abordé les rôles, les outils, les responsabilités et les obligations de rendre compte en matière de dotation, ainsi que le cadre de mesure du rendement de la dotation de la DGRH. Au niveau stratégique, elle a servi à évaluer l'approche « Une Agence unifiée » de la DGRH pour ce qui est de la dotation, y compris la planification intégrée des RH et sa conformité au mandat et aux objectifs stratégiques de l'ACIA. Des recommandations ont été formulées aux deux niveaux pour donner suite aux constatations de la vérification.

Objectif de la vérification

L'objectif de la vérification du cadre de dotation de l'ACIA était d'évaluer raisonnablement la mesure dans laquelle le cadre de dotation de l'ACIA est :

  • conçu pour soutenir les processus de dotation qui s'harmonisent aux valeurs de dotation de l'ACIA qui sont la compétence, l'impartialité, l'équité, l'ouverture, la représentativité, l'accès, l'efficience et l'efficacité;
  • mis en œuvre avec suffisamment de planification, de surveillance, de suivi, de formation, de mesure du rendement, d'outils et de communication.

Principales constatations découlant de la vérification

Conception du cadre de dotation

Conformément au cadre de dotation de l'Agence, les gestionnaires et les spécialistes des RH entreprendront des processus et des décisions en matière de dotation conformément aux valeurs de dotation et aux obligations législatives de l'Agence. La PCD définit les valeurs de dotation et requiert l'application d'une approche équilibrée pour atteindre les objectifs et les besoins opérationnels de l'Agence. Des directives globales à l'appui de la dotation axée sur les valeurs sont disponibles sur le site intranet de l'Agence.

La vérification a relevé que de rigoureux contrôles de gestion sont requis afin d'appuyer le cadre de dotation et son harmonisation aux valeurs de dotation de l'Agence.

Les obligations et les responsabilités ne sont pas clairement établies dans la PCD de l'ACIA. De plus, la supervision et la surveillance actives ainsi que la tenue de dossiers n'ont pas encore été clairement établies et attribuées. La DGRH a reconnu la nécessité d'améliorer la PCD et a préparé, durant la vérification, un cadre de dotation et de recrutement, ainsi qu'une politique en matière de dotation et de recrutement qui, une fois achevée et approuvée, remplacera la PCD.

Mise en œuvre du cadre de dotation

La dotation doit être appuyée par une saine planification des RH. Bien que certains efforts aient été déployés pour établir la dotation planifiée de la DG, les directions générales n'ont pas de plans de RH, et il n'y a aucun plan de RH consolidé à l'Agence. La DGRH reconnaît cette lacune et travaille maintenant avec les directions générales à l'élaboration de plans de RH exhaustifs.

Le cadre de dotation divise les processus de dotation en trois catégories : dirigés par la DGRH; dirigés conjointement par la DGRH et la direction; et dirigés par la direction. Ces processus ont été documentés dans une carte des points chauds, mais n'ont pas été appuyés par des méthodes d'évaluation des risques et des critères de classement. Aucune autre stratégie d'atténuation des risques n'a été élaborée. Il est possible d'utiliser cette information pour orienter la surveillance axée sur les risques.

Il faut renforcer les outils et les directives de dotation en mettant l'accent sur les processus dirigés par la direction et dans l'optique d'une approche libre-service. Tous les renseignements doivent être regroupés pour que l'accès et la navigation soient améliorés. Cela aidera les gestionnaires à s'acquitter de leurs responsabilités et à informer tous les employés de l'Agence des procédures de dotation.

Cadre de mesure du rendement

En tant qu'employeur distinct, nous nous attendions à ce que la DGRH ait un cadre de mesure du rendement (CMR) en place illustrant l'efficacité de son régime de dotation tout en offrant des possibilités d'amélioration continue.

Nous avons relevé l'absence d'un cadre de mesure du rendement efficace, y compris un ensemble complet d'indicateurs de rendement (résultats, normes de service, mesures du rapport coût-efficacité), des renseignements fiables sur la dotation, ainsi que des rapports et une surveillance sur une base régulière. Cette lacune pourrait nuire à la capacité de l'Agence d'évaluer la réussite du cadre de dotation.

Conclusion

Le cadre de dotation de l'ACIA est fondé sur une approche équilibrée de dotation axée sur les valeurs et comprend la participation de la DGRH selon le type de processus de dotation. Au moment de la vérification, l'ensemble des politiques à l'appui était encore en évolution avec des possibilités d'amélioration notables. Des contrôles de gestion plus robustes, y compris des obligations plus claires en matière de surveillance et un ensemble de politiques à jour, sont nécessaires pour soutenir l'intégrité de la dotation et aider les gestionnaires délégués qui assument plus de responsabilités relativement à certains processus de dotation. La planification des RH de l'Agence doit être renforcée pour que les ressources appropriées et adéquates soient mises en place afin d'atteindre les objectifs stratégiques et les plans opérationnels de l'Agence. De plus, un système de reddition de comptes et de mesure du rendement de la dotation doit être élaboré et mis en œuvre. De meilleures assises en dotation favoriseraient l'approche d'une « Agence unifiée » et la dotation fondée sur les valeurs.

2.0 Introduction

2.1 Contexte

La Loi sur l'Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA) confère au président de l'ACIA le pouvoir de nommer des employés et d'établir les conditions d'emploi. Les pouvoirs du président lui offrent beaucoup plus de latitude et d'autonomie, ainsi que des possibilités supplémentaires en ce qui concerne la gestion des ressources humaines (RH), par rapport aux organismes de l'administration publique centrale (APC) (dont le Conseil du Trésor est l'employeur légal).

Même si l'ACIA n'est pas assujettie à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP), la dotation de l'ACIA est compatible avec les principes régissant la dotation en vertu de la Loi selon l'entente (2008) entre l'Agence et la Commission de la fonction publique (CFP) qui permet la mutation des employés d'un poste à un autre dans la fonction publique régulière. La mobilité entre l'ACIA et l'APC offre de plus grandes possibilités en matière d'emploi pour les employés de l'ACIA et aide l'ACIA à recruter des gens expérimentés.

Tout comme la fonction publique, l'ACIA souscrit à une approche fondée sur les valeurs en matière de dotation. La dotation à l'ACIA s'appuie sur les valeurs de la compétence, de l'impartialité, de l'équité, de l'ouverture, de la représentativité, de l'accès, de l'efficience et de l'efficacité. Des pouvoirs en matière de dotation ont été délégués aux gestionnaires de l'ACIA étant donné que ces derniers et les spécialistes des ressources humaines qui les appuient sont tenus de rendre compte au président. On s'attend à ce qu'ils démontrent, par leurs actions et décisions, que la dotation est assurée conformément aux obligations législatives (p. ex. Loi canadienne sur les droits de la personne, Loi sur l'équité en matière d'emploi, Loi sur les langues officielles, etc.) et aux valeurs et politiques établies, ainsi que dans l'intérêt de l'ACIA et de son mandat.

Au cours des dernières années, l'Agence s'est engagée dans des activités visant à renouveler et à moderniser ses lois, ses règlements, ses politiques et ses programmes d'inspection. Pour soutenir ces transformations opérationnelles et culturelles, les politiques et les processus de dotation ont été revus. L'année 2013 a été l'année de création de la Politique sur le cadre de dotation (PCD), du Modèle de prestation des services de dotation de la DGRH et du document Recrutement et évaluation des risques relatifs à la dotation. Le modèle de prestation des services a aussi été élaboré en réponse au Plan d'action pour la réduction du déficit (PARD) de 2012 et à des réorganisations subséquentes au sein de la DGRH, qui ont occasionné d'importantes réductions de professionnels de la dotation de l'ACIANote de bas de page 1. Pendant la période de vérification, la DGRH a traité environ 27 400 transactions de dotation allant des nominations intérimaires et prolongations aux placements étudiants et aux nominations à durée indéterminées.

La PCD et son modèle de prestation connexe ont été mis en œuvre dans le but de transformer les services de dotation à l'Agence en tirant profit de l'expertise en dotation de la DGRH, en accélérant la durée des processus de dotation et en diminuant le coût global des services de dotation, tout en assurant la qualité de l'embauche.

Pour que l'accent demeure sur les ressources humaines de l'Agence, le président a annoncé la création du Bureau de l'ombudsman de la dotation (BOD) en décembre 2013, le premier du genre dans la fonction publique fédérale. Le Bureau de l'ombudsman de la dotation offre une avenue aux employés de tous les échelons pour discuter de leurs préoccupations en toute confiance, pour déterminer si les décisions de dotation en question respectent les valeurs de dotation ainsi que les valeurs et l'éthique de l'ACIA et pour contribuer à un milieu de travail positif. L'ombudsman de la dotation relève du chef des Recours du Secrétariat de l'intégrité et des recours, qui est externe à la DGRH. Durant la vérification, le BOD a procédé à un examen du processus de dotation collective des RH et a conclu qu'il importait d'améliorer les directives, les renseignements, la formation et les procédures écrites afin d'accroître la compréhension et l'utilisation de la dotation collective comme solution d'embauche. Il faut mettre en place un processus de planification renforcé pour mener efficacement la dotation collective et procéder à un examen plus approfondi de certains outils d'évaluation normalisés.

Durant la vérification, la DGRH a présenté d'autres modifications au cadre de dotation pour l'effectif de la direction. Le 1er avril 2015, l'Agence a mis en œuvre la Politique sur la gestion des talents pour les cadres supérieurs de l'ACIA au sein d'un cadre de RH intégré. Le ressourcement de l'effectif de la direction s'appuie aussi sur la Directive sur le ressourcement des cadres supérieurs, également en vigueur depuis le 1er avril 2015.

Nous avons procédé à cette vérification afin d'évaluer raisonnablement la mesure dans laquelle le cadre de dotation de l'ACIA soutient les processus de dotation harmonisés aux valeurs de dotation de l'ACIA et est mis en œuvre de façon appropriée. Le cadre de dotation a évolué au cours des derniers mois, mais ces initiatives ont été prises en considération lorsque c'était possible.

La structure organisationnelle des joueurs clés ayant participé à l'élaboration, à l'exécution et au soutien de la dotation en août 2015 se trouve à l'annexe A.

2.2 Importance

L'ACIA compte cinq grandes priorités pour la prochaine année, lesquelles l'aideront à centrer son travail sur les secteurs qui lui permettront d'atteindre ses principaux objectifs. Une des grandes priorités est « Une Agence unifiée », qui repose sur la collaboration, l'établissement de relations et le travail concerté pour atteindre des objectifs.

Un régime de dotation fructueux fait partie intégrante de la réalisation de l'approche « Une Agence unifiée » de l'Agence ainsi que de son mandat et de ses priorités. Environ 80 % des dépenses financières de l'Agence sont consacrées à la rémunération et aux avantages sociaux. Le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2015-2016 de l'ACIA a défini la gestion des ressources humaines, et sa modernisation, comme une priorité qui permet directement d'atteindre les grands objectifs de l'Agence. Le RPP indique que « Le Cadre des ressources humaines (RH) correspond à une modernisation complète du modèle de RH, qui abandonne un modèle traditionnel et industriel pour instaurer un cadre moderne axé sur les compétences nécessaire à la modernisation de l'inspection ».

Non seulement la dotation est un élément habilitant essentiel, mais la rétroaction des employés concernant la dotation a aussi été une source de préoccupations. Depuis 2008, les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) de l'ACIA révèlent que la perception de l'équité dans la dotation diminue. Les résultats du SAFF de 2014 indiquent également que les notes de l'ACIA sont plus faibles comparativement à l'ensemble de la fonction publique en ce qui a trait à la perception de l'équité en matière de dotation.

En raison de l'importance d'un régime de dotation fructueux, des changements importants apportés au cadre de dotation de l'ACIA et de la perception des employés selon laquelle l'équité est à la baisse, l'Agence a déterminé qu'une vérification de la dotation était une grande priorité pour l'exercice 2014-2015 dans le Plan de vérification axé sur le risque de 2014-2015 à 2016-2017.

2.3 Objectif

L'objectif de la vérification est d'évaluer raisonnablement la mesure dans laquelle le cadre de dotation de l'ACIA est :

  • conçu pour soutenir les processus de dotation qui s'harmonisent aux valeurs de dotation de l'ACIA qui sont la compétence, l'impartialité, l'équité, l'ouverture, la représentativité, l'accès, l'efficience et l'efficacitéNote de bas de page 2,
  • mis en œuvre avec suffisamment de planification, de surveillance, de suivi, de formation, de mesure du rendement, d'outils et de communication.

2.4 Portée

La vérification a porté sur le cadre de dotation de l'Agence qui comprend, sans s'y limiter, les documents suivants de l'ACIA : la Politique sur le cadre de dotation (2013), le Modèle de prestation des services de dotation de la DGRH (2013) et la carte des points chauds Recrutement et évaluation des risques relatifs à la dotation (2013). Dans le cadre de la vérification, nous avons aussi tenu compte, lorsque c'était possible, des changements présentés par la DGRH durant la phase d'examen. Nous avons également examiné la Directive sur le ressourcement des cadres supérieurs (2015) et la Politique sur la gestion des talents pour les cadres supérieurs de l'ACIA (2015), récemment introduites, afin de prendre en considération les exigences du cadre de dotation à l'appui des futurs processus de nomination et de dotation axés sur la gestion des talents.

La vérification a englobé l'examen des rôles, des responsabilités et des obligations relativement aux activités de dotation de la DGRH ainsi que ceux liés aux gestionnaires d'embauche. À la DGRH, il était question de la Direction des services en ressources humaines (DSRH) et de la Direction du soutien des secteurs d'activité (DSSA).

Un examen limité des rôles et des responsabilités du BOD dans le nouveau cadre de dotation a aussi été effectué.

La vérification ne comprenait aucun examen des mesures de dotation pour évaluer la conformité aux politiques de dotation ou de la mesure dans laquelle le BOD a atteint son objectif.

La vérification a eu lieu de février 2015 à janvier 2016. La portée de la vérification a couvert les activités de dotation du 1er avril 2013 au 31 décembre 2015.

2.5 Approche

La phase d'examen de la vérification a été réalisée selon les approches suivantes :

  • L'examen de la documentation relative à l'ensemble des politiques de dotation; l'information sur le rendement (comme la productivité, les indicateurs et les mesures de rendement, les niveaux et les normes de service, les coûts et les niveaux de référence); l'organisation de la DGRH et les ressources affectées.
  • L'examen de la documentation relative aux rôles et aux responsabilités, y compris les comités de gouvernance et le BOD.
  • Les entrevues auprès du personnel de la DGRH, du BOD et des gestionnaires d'embauche.
  • L'examen limité des dossiers de nomination de dotation.
  • L'enquête limitée sur les cadres de dotation d'autres ministères.

2.6 Énoncé de conformité

La vérification est conforme aux normes de vérification interne du gouvernement du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité de la vérification interne de l'ACIA. Des procédures de vérification suffisantes et appropriées ont été utilisées, et des preuves ont été recueillies conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne de l'Institut des auditeurs internes ainsi que pour attester les constatations et les conclusions du présent rapport. Les constatations et les conclusions exprimées dans le rapport sont fondées sur les conditions qui existaient au moment de la vérification et ne s'appliquent qu'à l'entité examinée.

3.0 Constatations et recommandations

3.1 Conception du cadre de dotation de l'ACIA

Le cadre de dotation de l'ACIA comprend, sans s'y limiter, les documents suivants de l'ACIA : la Politique sur le cadre de dotation (2013), le Modèle de prestation des services de dotation de la DGRH (2013) et la carte des points chauds Recrutement et évaluation des risques relatifs à la dotation (2013). La DGRH a conçu la PCD de 2013 en consultation avec la haute direction de l'ACIA pour faciliter la dotation axée sur les compétences et les valeurs. Le cadre a aussi été conçu pour réduire le coût des ressources et la durée des processus de dotation tout en assurant à l'Agence un maximum de latitude pour développer et acquérir des moyens de dotation modernes qui permettraient de mieux prédire le rendement des candidats une fois ceux-ci en poste. La PCD est assortie d'un nouveau modèle opérationnel de RH avec l'identification des processus dirigés par la DGRH, des processus dirigés conjointement par la DGRH et la direction ainsi que des processus dirigés par la direction. Le modèle porte aussi sur l'attribution de conseillers en RH stratégiques de la DG et la création du BOD. L'introduction de la PCD a inclus des efforts concertés à promouvoir et à mettre en œuvre des processus de dotation collective dirigés par la DGRH.

Ensemble, ces mesures démontrent l'engagement de la direction envers l'innovation dans les processus de dotation et les méthodes d'évaluation tout en utilisant davantage la latitude de l'Agence en matière de dotation en tant qu'employeur distinct.

Les constatations liées au cadre de dotation de l'ACIA sont présentées ci-après.

Contrôles de gestion

Des contrôles de gestion plus rigoureux sont requis pour appuyer le cadre de dotation de l'ACIA et son harmonisation aux valeurs de dotation de l'Agence.

Un système efficace de contrôle de gestion est un moyen qui permet à la direction de s'assurer que le système (de dotation) est efficace et est géré dans un souci d'économie et d'efficience et dans le respect des lois, des politiques et des autres contraintes applicables. Il comprend les structures utilisées pour offrir de l'orientation et veiller à ce que les résultats planifiés soient atteints, par exemple un ensemble de politiques de dotation, l'attribution claire des obligations, des rôles et des responsabilités, des outils normalisés et une surveillance active.

Ensemble des politiques de dotation

L'ensemble des politiques de dotation doivent être renforcées.

L'un des éléments clés des contrôles de gestion est un instrument de politique qui fournit une orientation claire et officielle sur les réalisations attendues.

Dans le cadre de la vérification, nous avons examiné l'instrument de politique clé sur la dotation de l'Agence, la PCD, et avons relevé qu'elle inclut les valeurs de dotation de l'ACIA, les rôles et les responsabilités, les obligations législatives et les exigences liées à des mesures de dotation précises.

La PCD comprend un énoncé clair sur l'exigence d'entreprendre des processus et des décisions de dotation conformément à la Politique, aux valeurs de dotation, aux obligations législatives, ainsi que dans l'intérêt de l'ACIA et de son mandat. La PCD définit les sept valeurs de dotation (compétence, impartialité, équité, ouverture, représentativité, accès, efficience et efficacité) et énonce que l'application des valeurs peut différer pour chaque action de dotation afin d'atteindre divers objectifs et besoins opérationnels de l'Agence. Des directives globales à l'appui de la dotation axée sur les valeurs sont disponibles sur le site intranet de l'ACIA, par exemple Comment mener la dotation en fonction des valeurs et Valeurs en action. Cependant, certains éléments fondamentaux liés aux obligations, aux rôles et aux responsabilités ne sont pas inclus dans la PCD. Ces points sont abordés dans une autre section ci-après.

La PCD n'a pas été mise à jour depuis sa mise en œuvre en 2013. Les changements apportés, comme la durée des nominations intérimaires sans appel de candidatures requérant la consultation des RH, les procédures relatives aux demandes de renseignements du BOD et les exigences en matière d'approbation pour l'exemption des processus de dotation collective, ne sont pas pris en compte dans la PCD.

Des mesures de contrôle plus rigoureuses en matière d'orientation, de formation et de surveillance aideraient à atténuer la confusion liée aux mesures de dotation appropriées. À titre d'exemple, l'outil de gestion des talents (GT) est un moyen axé sur les compétences de trouver, d'évaluer, de perfectionner, de récompenser, de conserver, de promouvoir et de déplacer le talent dans l'organisation selon les demandes et priorités opérationnelles. La Politique sur la gestion des talents pour les cadres supérieurs de l'ACIA comprend l'autorisation de nominations axées sur la gestion des talents pour les employés du groupe EX seulement et après la mise en œuvre d'une évaluation structurée et uniforme de tous les cadres de l'Agence. Malgré ces attentes, nous avons relevé des cas où la GT a servi de base pour la dotation de postes autres que ceux du groupe EX en ce qui concerne les processus dirigés par la direction.

Bien que la responsabilité des décisions de dotation revienne au gestionnaire d'embauche délégué, la DGRH joue un rôle important comme autorité fonctionnelle pour prodiguer des conseils à ses clients internes et pour protéger l'intégrité d'un régime de dotation axé sur les valeurs. Comment la DGRH a l'intention de remplir ce rôle pour les processus de dotation dirigés par la direction n'est pas clair. À l'heure actuelle, il n'y a pas de mécanisme normalisé ou de mesure de contrôle normalisée pour faciliter la surveillance de la DGRH. Un tel mécanisme est particulièrement important dans un environnement où les gestionnaires délégués doivent assumer plus de responsabilités lors de processus de dotation.

La DGRH a reconnu la nécessité d'améliorer l'ensemble des politiques de dotation. Durant la vérification, la DG a préparé trois documents par souci de clarté : un cadre de dotation et de recrutement de 2015, une politique en matière de dotation et de recrutement et des lignes directrices précises en matière de dotation. La DGRH devrait continuer de mettre à jour et de peaufiner ces documents afin de soutenir un ensemble de politiques de dotation rigoureuses et efficaces.

Obligations, rôles et responsabilités

Les obligations et les responsabilités liées au cadre global de dotation, à la surveillance active et à la tenue de dossiers n'ont pas été clairement établies et attribuées.

Un autre élément clé des mesures de contrôle efficaces est l'identification et l'attribution officielles des obligations, des rôles et des responsabilités. La PCD reconnaît que le président de l'ACIA a le pouvoir de nommer les employés de l'Agence et de déléguer ce pouvoir au sein de l'Agence. Les gestionnaires et les spécialistes des RH de l'ACIA sont tenus de rendre compte au président en démontrant que la dotation est assurée conformément aux obligations législatives et aux valeurs et politiques établies, ainsi que dans l'intérêt de l'ACIA et de son mandat. Les employés de la DGRH ont mentionné en entrevue que leur mandat était de prodiguer des conseils et de l'encadrement aux clients. Toutefois, qui est responsable de la collecte et de la transmission de renseignements en vue de garantir que la dotation est effectuée conformément aux obligations législatives et aux valeurs et politiques établies, ainsi que dans l'intérêt de l'ACIA et de son mandat n'est pas clair.

Il y a également de la confusion concernant la responsabilité du BOD liée à la surveillance de la PCD. Le mandat du BOD énonce que le Bureau est en place pour recevoir des préoccupations ou des plaintes en matière de dotation. Il n'inclut pas le rôle de surveillance de la conformité générale avec la PCD. Cependant, durant les entrevues, certains employés de la DGRH ont indiqué que l'une des responsabilités du BOD était de surveiller la dotation. L'attribution d'un rôle de surveillance au BOD pourrait créer de la confusion chez l'organisme indépendant et neutre qui entend des plaintes de dotation et y répond, et une fonction de surveillance de la gestion.

Dans le cadre de la vérification, nous avons relevé qu'il est possible de renforcer davantage la structure hiérarchique du BOD en donnant le pouvoir officiel au BOD d'accéder directement au président alors qu'il relève, sur le plan administratif, du chef des Recours du Secrétariat de l'intégrité et des recours.

L'ensemble des politiques n'abordent pas non plus la définition des dossiers officiels liés aux processus de dotation ni l'attribution de la responsabilité de conserver ces dossiers.

Recommandation 1.0 :

Le vice-président de la DGRH doit s'assurer que des contrôles de gestion de base sont en place pour soutenir le cadre de dotation de l'Agence. L'ensemble des politiques de dotation devraient être mises à jour, et une entente devrait être conclue concernant les rôles et les responsabilités en matière de dotation, du début à la fin, y compris les obligations, la surveillance et la tenue de dossiers relativement à la dotation à l'ACIA.

3.2 Mise en œuvre du cadre de dotation

Gouvernance et gestion du risque

Le cadre de dotation de l'Agence manque de surveillance uniforme et adéquate afin que les processus de gouvernance et de gestion des risques soient bien orientés.

Nous nous attendions à des systèmes efficaces de gouvernance et de gestion des risques qui soutiennent la conception et la mise en œuvre du cadre de dotation. Le Comité des ressources humaines (CRH) de l'Agence, présidé par le vice-président de la DGRH, prodigue des conseils stratégiques et prend des décisions concernant des questions horizontales ou intégrées de l'Agence, dont les politiques, les programmes et les stratégies des ressources humaines (RH). Sur le plan opérationnel, il y a un manque de surveillance axée sur les risques pour ce qui est du suivi, des rapports et de l'ajustement concernant divers aspects opérationnels du cadre de dotation en temps opportun. Comme l'indique la section précédente du rapport, la responsabilité en matière de surveillance n'a pas encore été attribuée. Certains secteurs de la Direction générale des opérations ont créé des comités de dotation pour examiner les mesures de dotation proposées. Cependant, aucune pratique n'est uniforme à l'échelle de l'Agence.

Nous nous attendions à trouver une évaluation des risques pour le cadre de dotation de l'Agence, y compris le Modèle de prestation des services de RH, les processus de dotation et les types de nominations. Cette évaluation des risques inclurait l'identification des risques clés, l'évaluation des risques en termes de probabilité et d'incidence, la justification d'une évaluation des risques, ainsi que les processus et les mesures de contrôle en place pour atténuer les risques. Nous avons remarqué que le document Évaluation des risques du Programme de changement pour le recrutement et la dotation présentait les processus de dotation, les types de nomination et les autres mesures de dotation sur une carte des points chauds, mais qu'il n'était pas appuyé par des méthodes d'évaluation des risques. Les responsabilités ont été attribuées à la DGRH, aux gestionnaires ou aux deux pour chaque processus de dotation fondé sur les « risques », mais il n'y a aucune explication des risques et de la justification de leur classement. Aucune autre stratégie d'atténuation des risques n'a été recensée. Par exemple, des méthodes d'évaluation des risques plus exhaustives auraient inclus une évaluation des différents types de processus « Déclaration d'intérêt » dirigés par la direction : nominations au même niveau par opposition aux nominations entraînant une promotion.

Des pratiques de gestion des risques efficaces aideraient davantage la DGRH à établir les priorités stratégiques pour la dotation, l'attribution des ressources, l'établissement des niveaux de surveillance appropriés selon les risques en matière de dotation et la prise de décisions de gestion éclairées.

Recommandation 2.0 :

Le vice-président de la DGRH doit mettre en œuvre un système de surveillance axé sur les risques pour surveiller la conformité avec le cadre de dotation de l'Agence.

Planification de la dotation

La planification des RH au niveau de la Direction générale et de l'Agence est insuffisante pour garantir que les ressources appropriées et adéquates sont en place afin d'atteindre les objectifs stratégiques et les plans opérationnels de l'Agence.

Un objectif clé de la planification des RH est d'affecter les bonnes personnes, dotées des compétences, de l'expérience et du savoir-faire nécessaires aux postes pertinents au bon moment et aux bons coûts. La planification des RH comprend l'établissement de prévisions en ce qui concerne la demande et l'offre d'employés à l'avenir, en fonction des besoins opérationnels de l'organisation, puis l'élaboration et la mise en œuvre des stratégies requises qui permettront de répondre à ces besoins. Elle requiert une analyse des lacunes entre l'offre actuelle des RH et la future demande. Des stratégies sont ensuite élaborées pour combler les lacunes et pourraient comprendre du recrutement et de la dotation, de la formation, de la sous-traitance, etc.

Nous n'avons pas trouvé de plans de RH de la DG, mais nous avons trouvé des plans de dotation pour chaque DG pour l'exercice financier 2013-2014 sur le site intranet de l'Agence. Un calendrier de tous les processus de dotation collective de l'ACIA est aussi affiché sur le site intranet et mis à jour de façon continue. Ce calendrier comprend le type de poste à pourvoir, la stratégie de traitement proposée, les dates de publication et d'achèvement proposées, l'état du processus et les personnes-ressources pour obtenir plus d'information.

La planification des RH est importante, car elle permet à l'Agence de s'assurer que les ressources adéquates sont disponibles pour atteindre les objectifs opérationnels stratégiques globaux et les plans opérationnels. Elle permet davantage à l'Agence de planifier, d'élaborer et de mettre en œuvre des stratégies de dotation collective et d'autres processus et activités de dotation. Elle permet aussi à la DGRH de mieux prévoir et planifier son travail, de déterminer ses propres exigences liées aux ressources humaines et financières et d'attribuer les ressources en conséquence.

La DGRH aborde les lacunes susmentionnées en entreprenant la planification des RH stratégiques avec toutes les directions générales pour 2016-2017. De plus, les conseillers en RH stratégiques de la DGRH sont formés sur la planification des RH afin de fournir des conseils et des directives plus vastes aux gestionnaires.

Recommandation 3.0 :

Le vice-président de la DGRH doit continuer de déployer des efforts afin de promouvoir la planification des RH stratégiques de la DG ainsi que la planification consolidée des RH à l'échelle de l'Agence en vue de fournir des commentaires sur les besoins globaux en matière de RH de l'ACIA, les lacunes importantes liées aux compétences, l'offre et la demande de talents essentiels et les stratégies de ressourcement ciblées.

Lignes directrices, outils et formation

Les directives et les outils doivent être regroupés pour que l'accès et la navigation soient améliorés, et leur portée doit être élargie pour inclure les exigences liées à la tenue de dossiers.

Nous nous attendions à ce que le cadre de dotation de l'Agence soit appuyé par des outils efficients, normalisés et technologiques qui favorisent des processus de dotation conformes, efficients et efficaces et aident les gestionnaires à assumer de nouvelles responsabilités. Nous nous attendions aussi à ce que les gestionnaires ainsi que les employés de la DGRH participant à la dotation soient formés.

En ce qui concerne les processus de dotation dirigés par la DGRH ou dirigés conjointement par la DGRH et la direction, le conseiller en RH stratégiques de la DSSA ou le représentant de la Division de la dotation de la DSRH participe au processus. Dans de tels cas, un soutien est directement offert par la DGRH pour l'orientation du processus en fonction des exigences établies. Cependant, pour ce qui est des processus dirigés par la direction, la DGRH est moins présente, ce qui augmente le risque de ne pas appliquer les processus et les principes de dotation comme prévu. C'est pourquoi il est important que les lignes directrices, les outils et la formation soient disponibles, accessibles et complets, en particulier pour les processus de dotation dirigés par la direction.

Nous avons constaté que la formation sur la dotation pour les nouveaux gestionnaires ou superviseurs traite de la PCD, y compris les valeurs de dotation. Nous avons aussi constaté que des documents sont disponibles sur le site intranet de l'Agence qui traitent des valeurs de dotation et de la manière de les appliquer. La majorité des gestionnaires d'embauche interviewés ont dit se fier à leur conseiller en RH pour obtenir de l'information et des conseils sur la dotation. Le site intranet est considéré comme la deuxième source en importance pour de l'information sur la dotation. Les gestionnaires d'embauche ont indiqué que les renseignements sur la dotation actuellement disponibles portent à confusion et sont difficiles à trouver. Nous avons examiné les renseignements se trouvant sur le site intranet et avons constaté qu'ils n'étaient pas regroupés à un seul endroit pour que l'accès et la navigation soient améliorés. Il est aussi possible d'augmenter la quantité de directives, en mettant l'accent sur les processus dirigés par la direction, afin de permettre une approche de libre-service grâce à la transmission de listes de vérification, d'exigences de base, d'étapes et de documents obligatoires, etc.

Sans un accès facile à de l'information et à du soutien, les gestionnaires peuvent être vulnérables au non-respect des politiques. Il y a aussi un risque d'inefficience dans la dotation, puisque les gestionnaires pourraient passer plus de temps à chercher de l'information ou à communiquer avec leur conseiller en RH plus souvent que nécessaire.

Durant la vérification, la DGRH a présenté à la direction une initiative de réduction de la paperasserie des Ressources humaines de l'ACIA dans l'objectif de réduire la paperasserie sur la dotation afin de créer des gains. Dans sa présentation, la DGRH reconnaît le besoin d'élaborer des lignes directrices et des communications comme prochaine étape. Nous encourageons la DGRH à s'assurer que cette initiative s'harmonise bien au cadre de contrôle pour la dotation. Les gestionnaires et les employés de la DGRH doivent préciser les documents de dotation à conserver, les moyens d'y accéder (c.-à-d. électroniquement), leur période de conservation et l'attribution des responsabilités liées à leur conservation (DGRH ou gestionnaires).

Recommandation 4.0 :

Le vice-président de la DGRH doit s'assurer que les spécialistes des RH et les gestionnaires ont facilement accès aux renseignements et aux mécanismes contenant des directives exhaustives et claires, dont les exigences liées à la tenue de dossiers, lors de l'application du cadre de dotation de l'Agence.

3.3 Cadre de mesure du rendement de la dotation

Le cadre de mesure du rendement de la dotation n'est pas entièrement élaboré ou mis en œuvre.

Un cadre efficace de mesure du rendement pour le cadre de dotation de l'Agence devrait inclure des indicateurs de rendement et des normes de service (qualitatives et quantitatives), des données mesurables sur le rendement, des objectifs ou des échéances, des coûts, des analyses de référence, des mesures et, enfin, une surveillance et des rapports.

Selon la Ligne directrice sur les normes de service du Secrétariat du Conseil du Trésor, « Les normes de service sont essentielles à la prestation efficace de services à la clientèle ainsi qu'à la bonne gestion du rendement. Elles servent à mettre au clair les attentes des clients et des employés, à encourager l'amélioration des services et à faciliter la gestion axée sur les résultats ». Durant la vérification, nous avons relevé que des normes de service existent pour limiter le temps de réponse du Centre de service 1-888-RH relativement au traitement des transactions de dotation. Avec la mise en œuvre de la PCD, le président a établi des normes de service de 90 jours pour l'achèvement des processus de dotation collective.

Cependant, la DGRH n'a pas mis en place des indicateurs exhaustifs pour mesurer le respect du cadre global de dotation, par exemple, la comparaison des activités de dotation réelle par rapport aux plans de RH des directions générales, les objectifs liés à l'utilisation de processus de dotation indépendante par rapport aux processus de dotation collective, la satisfaction de la clientèle par rapport au nouveau cadre de dotation, etc.

L'Agence fait le suivi des données liées à la dotation dans un registre de dotation qui saisit les renseignements de base sur la dotation (c.-à-d. type de processus de dotation) et permet à la DGRH de produire des statistiques comme le nombre et le type de processus de dotation, de nominations, etc. La DGRH fait un suivi des temps de réponse manuellement de façon ponctuelle, mais aucun système automatisé efficace ne le fait. L'absence d'un tel système augmente le risque que les données consignées ne soient pas exactes, complètes et fiables.

Nous nous attendions à ce qu'il y ait des rapports présentés régulièrement sur le rendement de la dotation pour les processus décisionnels et la surveillance du rendement du cadre de dotation. Nous avons trouvé des exemples de présentations ponctuelles à la direction de l'ACIA qui comportaient des données et des coûts sur la dotation. Même si la DGRH rend des comptes à l'externe (par le Cadre de responsabilisation de gestion du Conseil du Trésor et l'évaluation des indicateurs des processus opérationnels communs des ressources humaines), il y a des mesures limitées directement liées à la dotation. Aucun rapport interne officiel périodique n'est présenté sur la gestion du rendement de la dotation en fonction des indicateurs de rendement établis.

Une surveillance efficace du cadre de dotation permettrait d'évaluer la conformité, les résultats et l'efficacité, les normes de service, les coûts et l'efficience, l'utilisation d'approches modernes et souples, et les possibilités d'amélioration continue. Nous n'avons relevé aucune preuve de surveillance officielle du cadre de dotation. La majorité des employés de la DGRH interviewés ont indiqué que si des problèmes survenaient, ils en entendraient parler de façon non officielle ou de la part du BOD.

Au moyen d'une analyse comparative restreinte avec d'autres ministères, nous avons relevé une bonne pratique où un ministère effectue une surveillance de la dotation axée sur les risques et où le niveau est ajusté en fonction du niveau de risque de l'option de dotation.

L'absence d'un cadre de mesure du rendement efficace, y compris un ensemble complet d'indicateurs de rendement, de renseignements fiables sur la dotation, de rapports réguliers et d'une surveillance régulière nuisent à la capacité de l'Agence d'évaluer la réussite du cadre de dotation, y compris son efficience et son efficacité.

Recommandation 5.0 :

Le vice-président de la DGRH doit élaborer et mettre en œuvre un cadre de mesure du rendement (CMR) officiel pour évaluer la mesure dans laquelle le cadre de dotation atteint ses objectifs. Le CMR doit inclure des indicateurs avec des objectifs et des échéances, des données de rendement mesurables et des processus de surveillance et de reddition de comptes.

4.0 Annexes

Annexe A – Critères de vérification

Les critères ont été élaborés à partir des principales mesures de contrôle établies dans le manuel Auditing Employee Hiring and Staffing de la fondation de recherche de l'Institut des auditeurs internes, le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation 2014-2015 de la Commission de la fonction publique du Canada et les Critères de vérification liés au Cadre de responsabilisation de gestion : outil à l'intention des vérificateurs internes du Bureau du contrôleur général.

Les critères de vérification sont organisés en fonction des secteurs d'intérêt suivants :

Secteur d'intérêt 1 : Les valeurs de dotation sont intégrées à tous les aspects de la dotation, y compris les politiques, les pratiques, les outils, la formation et les communications.

1. Les valeurs de dotation sont suffisamment définies et communiquées, le respect pour celles-ci est renforcé, et la conformité est surveillée.

Secteur d'intérêt 2 : L'efficience et l'efficacité dans la dotation sont réalisées par la planification, le ressourcement et la surveillance.

2. Il existe des plans de dotation qui sont harmonisés aux plans d'activités et aux objectifs organisationnels, mis à jour au besoin, communiqués et mis en œuvre.

3. Un cadre de mesure du rendement est en place pour surveiller l'efficience et l'efficacité de la dotation de l'ACIA.

4. Des mécanismes efficaces de surveillance et de reddition de comptes sont en place pour fournir à la direction des renseignements exacts, pertinents et fiables pour la prise de décisions.

Secteur d'intérêt 3 : La mise en œuvre du cadre de dotation a été planifiée et gérée de façon à assurer la bonne compréhension, l'acceptation et la conformité des intervenants.

5. Un plan de projet a été établi pour la mise en œuvre du cadre de dotation de 2013. Il décrit les phases, les ressources, les intervenants, les principales activités et les échéances. Les progrès par rapport au plan font l'objet d'un suivi, et des ajustements sont apportés au besoin.

6. Les cadres de gouvernance et de gestion des risques soutiennent la conception et la mise en œuvre du cadre de dotation.

7. Les rôles, les responsabilités et les obligations relativement à la dotation ont été établis et communiqués.

8. Des politiques, des lignes directrices, des outils et de la formation en matière de dotation ainsi que des ressources de la DGRH sont en place pour que les intervenants s'acquittent efficacement de leurs responsabilités et obligations en la matière.

Annexe B – Organigramme illustrant les fonctions liées à la dotation

Photo - Organigramme illustrant les fonctions liées à la dotation. Description ci-dessous.
Description de la photo - Organigramme illustrant les fonctions liées à la dotation
  • L'organigramme du cadre de dotation de l'Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA) illustre la structure organisationnelle de l'ACIA relativement aux fonctions liées à la dotation. L'organigramme illustre également les responsabilités inhérentes à la dotation au sein de chaque direction générale.
  • Au premier échelon, qui se situe au sommet de l'organigramme, se trouve un encadré rectangulaire bleu foncé qui représente le président de l'ACIA.
  • Au deuxième échelon de l'organigramme, sous l'encadré du président de l'ACIA, se trouve un encadré rectangulaire bleu foncé qui représente le vice-président, Direction générale des ressources humaines. Une ligne connecte cet encadré à celui du président de l'ACIA afin d'illustrer le rapport hiérarchique qui existe entre ceux-ci.
  • Sous l'encadré du vice-président, Direction générale des ressources humaines, se trouvent trois encadrés rectangulaires bleu foncé se situant au troisième échelon de la structure organisationnelle. Les voici : 1) Direction des services en ressources humaines, 2) Ressources humaines – Transformation de l'Agence et 3) Direction du soutien des secteurs d'activité. Une ligne connecte chacun de ces trois encadrés à celui du vice-président, Direction générale des ressources humaines, afin d'illustrer le rapport qui existe entre ceux-ci.
  • Chacun des trois encadrés du troisième échelon est légèrement chevauché par un sous-encadré bleu pâle qui contient une description des responsabilités de la direction générale à laquelle il se rattache. Les voici :
    • L'encadré bleu pâle sous 1) Direction des services en ressources humaines dit : « Responsable des politiques en matière de ressources humaines ».
    • L'encadré bleu pâle sous 2) Ressources humaines (RH) – Transformation de l'Agence dit : « Responsable de transformer les RH pour les harmoniser avec la transformation de l'Agence ».
    • L'encadré bleu pâle sous 3) Direction du soutien des secteurs d'activité dit : « Responsable de fournir des services aux directions générales de l'Agence ».
  • Sous l'encadré de la Direction des services en ressources humaines se trouvent trois encadrés rectangulaires bleu foncé se situant au quatrième échelon de la structure organisationnelle. Les voici : a) Systèmes des RH, b) 1-888-HR et c) Division de la dotation. Une ligne connecte chacun de ces trois encadrés à celui de la Direction des services en ressources humaines afin d'illustrer le rapport qui existe entre ceux-ci. De plus, chacun des trois encadrés est chevauché par un sous-encadré bleu pâle qui contient une description des responsabilités de l'unité à laquelle il se rattache. Les voici :
    • L'encadré bleu pâle sous a) Systèmes des RH contient trois points. Le premier point dit : « Gère les bases de données sur la dotation et les systèmes des RH ». Le deuxième dit : « Gère certains outils pour les RH comme la dotation accélérée ». Quant au troisième point, il dit : « Collabore avec la gestion de l'information et technologie de l'information (GI-TI) pour mettre au point des outils de rapport pour les systèmes de RH ».
    • L'encadré bleu pâle sous b) 1-888-RH contient quatre points. Le premier point dit : « Responsable des lettres d'offre pour les nominations intérimaires, les reclassifications, les prolongations de nominations de durée déterminée, les nominations à l'extérieur de l'ACIA, l'embauche d'étudiants et les prolongations d'emplois d'étudiants ». Le deuxième dit : « Rédaction des lettres d'offre ». Le troisième point dit : « Aide à la saisie des données pour les nominations prioritaires ». Quant au quatrième, il dit : « Responsable du traitement des demandes liées aux RH ».
    • L'encadré bleu pâle sous c) Division de la dotation contient deux points. Le premier point dit : « Dotation nationale (politiques, module d'information sur la dotation accélérée dans Merlin) ». Le deuxième dit : « Groupe stratégique au lieu d'un groupe de traitement ».
  • Pour revenir au troisième échelon, sous l'encadré Direction du soutien des secteurs d'activité se trouvent cinq encadrés rectangulaires bleu foncé se situant au quatrième échelon de la structure organisationnelle. Les voici : a) Services au groupe de la direction, b) Services stratégiques en RH – Direction générale des opérations, c) Services stratégiques en RH – Direction générale des politiques et des programmes, d) Services stratégiques en RH – Direction générale des sciences et e) Services stratégiques en RH – Gestion intégrée (Direction générale de la gestion intégrée [DGGI], Secrétariat de l'intégrité et des recours [SIR], Direction générale de la vérification et de l'évaluation [DGVE], Direction générale des communications et des affaires publiques [DGCAP]). Une ligne relie chacun de ces cinq encadrés à celui de la Direction du soutien des secteurs d'activité afin d'illustrer le rapport qui existe entre ceux-ci. De plus, chacun des cinq encadrés est chevauché par un sous-encadré bleu pâle qui contient une description des responsabilités de l'unité à laquelle il se rattache. Les voici :
    • L'encadré bleu pâle sous a) Services au groupe de la direction dit : « Collabore avec les gestionnaires d'embauche EX pour élaborer les lettres d'offre, les notes de service au président, les compétences en dotation et la documentation d'entrevues ».
    • L'encadré bleu pâle sous b) Services stratégiques en RH – Direction générale des opérations contient cinq points. Le premier point dit : « Fournit des conseils et une orientation en RH aux cadres des directions générales ». Le deuxième dit : « Planification stratégique de l'effectif ». Le troisième point dit : « Planification et gestion des talents ». Le quatrième dit : « Conseils et soutien à l'égard des processus de dotation ». Quant au cinquième point, il dit : « Liaison avec la DGRH ».
    • L'encadré bleu pâle sous c) Services stratégiques en RH – Direction générale des politiques et des programmes contient trois points. Le premier point dit : « Harmonise les initiatives de la DGRH avec celles de la DGPP ». Le deuxième dit : « Fournit des conseils à la DGPP sur les questions relatives aux RH ». Quant au troisième point, il dit : « Fournit des conseils à la direction ».
    • L'encadré bleu pâle sous d) Services stratégiques en RH – Direction générale des sciences contient quatre points. Le premier point dit : « Planification stratégique de l'effectif ». Le deuxième dit : « Planification en gestion des talents ». Le troisième point dit : « Aide les clients à l'égard des processus de dotation ». Quant au quatrième, il dit : « Fournit des conseils sur les questions relatives aux RH ».
    • Enfin, l'encadré sous e) Services stratégiques en RH – Gestion intégrée (DGGI, SIR, DGVE, DGCAP) contient deux points. Le premier point dit : « Gère les budgets ». Quant au deuxième, il dit : « Liaison avec les chefs des directions générales sur les questions relatives aux RH ».
  • En outre, pour revenir au deuxième échelon de la structure organisationnelle, lequel se situe juste au-dessous de l'encadré du président de l'ACIA, se trouve un encadré gris foncé à l'extrémité de la structure principale. Cet encadré gris foncé représente le chef des Recours, Secrétariat de l'intégrité et des recours. Une ligne relie cet encadré à celui du président de l'ACIA afin d'illustrer le rapport hiérarchique qui existe entre ceux-ci.
  • Sous l'encadré du chef des Recours se trouve un autre encadré gris foncé se situant au troisième échelon. Cet encadré représente le Bureau de l'ombudsman de la dotation. Une ligne relie cet encadré à celui du chef des Recours afin d'illustrer le rapport hiérarchique qui existe entre ceux-ci. De plus, cet encadré est chevauché par un sous-encadré bleu pâle qui contient une description des responsabilités du Bureau de l'ombudsman de la dotation.
    • Cet encadré bleu pâle comprend deux points. Le premier point dit : « Offre aux employés un moyen de discuter en toute confidentialité de leurs préoccupations ». Quant au deuxième, il dit : « Détermine si les décisions de dotation sont conformes aux valeurs et à l'éthique de l'ACIA ».

Annexe C – Réponse et plan d'action de la direction

Recommandation 1 : Le vice-président de la DGRH doit s'assurer que des contrôles de gestion de base sont en place pour soutenir le cadre de dotation de l'Agence. L'ensemble des politiques de dotation devraient être mises à jour, et une entente devrait être conclue concernant les rôles et les responsabilités en matière de dotation, du début à la fin, y compris les obligations, la surveillance et la tenue de dossiers relativement à la dotation à l'ACIA.

Réponse et plan d'action de la direction (RPAD) Date cible Responsables
La Politique sur le cadre de dotation (PCD) a été mise à jour en avril 2016 et elle sera remplacée par le cadre de dotation et de recrutement, la politique en matière de dotation et de recrutement et les lignes directrices précises en matière de dotation. Le nouvel ensemble de politiques apporte des précisions relatives aux rôles, aux responsabilités et aux obligations à l'égard de la dotation. Avril 2016 – le cadre de dotation et de recrutement ainsi que la politique et les lignes directrices qui ont été mis à jour seront diffusés dans le Bulletin d'information national du 21 avril 2016 en plus d'être affichés sur Merlin VP-DGRH
On a défini les rôles et les responsabilités de la dotation collective des directions générales, des représentants des directions générales et des ressources humaines, et on les a communiqués aux directions générales. Février 2016 (terminé) Directeur, Direction des services de RH
Une équipe spéciale de dotation sera formée afin d'examiner le cadre de dotation et de recrutement, ainsi que les politiques, les lignes directrices, les directives et la matrice de responsabilisation. Juin 2016 – formation de l'équipe spéciale de dotation
Examen du cadre, de la politique et des lignes directrices à effectuer pour le mois d'août 2017
Diffusion du cadre, de la politique et des lignes directrices révisés sur Merlin pour novembre 2017
Directeur, Direction des services de RH
L'équipe spéciale de dotation effectuera un exercice d'évaluation des risques afin de cerner les secteurs à risque élevé, moyen et faible qui serviront à orienter la matrice de responsabilisation de la dotation, l'ensemble des politiques et le prochain programme de surveillance. Août 2016

Recommandation 2 : Le vice-président de la DGRH doit mettre en œuvre un système de surveillance axé sur les risques pour surveiller la conformité avec le cadre de dotation de l'Agence.

Réponse et plan d'action de la direction (RPAD) Date cible Responsables
L'équipe spéciale de dotation établira un système de surveillance fondé sur les risques des activités de dotation de l'Agence afin d'assurer la conformité au cadre de dotation et de recrutement et à la matrice de responsabilisation de la dotation de l'Agence.

Novembre 2016 – établissement du système de surveillance.

Décembre 2016 – mise en œuvre du système de surveillance

Avril 2017 – premier cycle d'établissement de rapports sur les activités du quatrième trimestre de 2016-2017

Directeur, Direction des services de RH

Recommandation 3 : Le vice-président de la DGRH doit continuer de déployer des efforts afin de promouvoir la planification des RH stratégiques de la DG ainsi que la planification consolidée des RH à l'échelle de l'Agence en vue de fournir des commentaires sur les besoins globaux en matière de RH de l'ACIA, les lacunes importantes liées aux compétences, l'offre et la demande de talents essentiels et les stratégies de ressourcement ciblées.

Réponse et plan d'action de la direction (RPAD) Date cible Responsables
L'équipe de soutien aux secteurs d'activité des RH travaillera en collaboration avec toutes les directions générales afin d'établir des plans pour chaque direction générale, lesquels seront intégrés au plan des RH de l'Agence, qui émane d'un plan des activités organisationnelles intégrées. Le plan fera correspondre les exigences et les besoins des RH aux priorités ministérielles indiquées dans le plan d'activités de l'organisation. Il présentera les lacunes sur le plan des compétences, des ensembles d'habiletés et des talents en vue de satisfaire aux besoins futurs de l'Agence sur le plan des RH.

Mai – octobre 2016 :
la collecte et l'analyse de données des RH – définition des rôles essentiels/compétences choisies, rôles classés en fonction de leur importance dans le contexte de l'exécution de la stratégie – évaluation des risques pour l'environnement.

Décembre 2016 : Consultations-lacunes actuelles et futures dans l'effectif -validation.

Septembre - Décembre 2016 : Réalisation de l'analyse des lacunes par la direction générale

Décembre 2016 : Élaboration et validation des plans des directions générales

Mars 2017 : Intégration dans le plan des RH de l'agence-aux fins d'approbation

Avril 2017 : Diffusion sur Merlin du Plan stratégique de l'effectif de l'Agence et suivi par rapport au progrès.

Directeur exécutif, Soutien des secteurs d'activité

Recommandation 4 : Le vice-président de la DGRH doit s'assurer que les spécialistes des RH et les gestionnaires ont facilement accès aux renseignements et aux mécanismes contenant des directives exhaustives et claires, dont les exigences liées à la tenue de dossiers, lors de l'application du cadre de dotation de l'Agence.

Réponse et plan d'action de la direction (RPAD) Date cible Responsables

En collaboration avec la Direction générale de la GI/TI et l'APC, l'équipe spéciale de dotation et la Division du recrutement examineront et mettront à jour les éléments suivants afin de les harmoniser avec l'ensemble des politiques de dotation de l'Agence :

  • renseignements sur la dotation accessibles aux gestionnaires et au personnel sur Merlin
  • modules de formation pour la dotation dans Gérer pour le succès et Gestion de l'effectif pour les superviseurs
  • besoins en matière de renseignements/tenue de dossiers ainsi que rôles et responsabilités des spécialistes et des gestionnaires des RH

Septembre 2016 – examen et nettoyage de Merlin

Octobre 2016 – établissement des exigences relatives à la tenue de dossiers

Décembre 2016 – communication des besoins en matière de tenue de dossiers aux spécialistes et gestionnaires des RH

Juillet 2017 – mise à jour des modules de formation en fonction de l'examen du cadre

Directeur, Direction des services de RH

Recommandation 5 : Le vice-président de la DGRH doit élaborer et mettre en œuvre un cadre de mesure du rendement (CMR) officiel pour évaluer la mesure dans laquelle le cadre de dotation atteint ses objectifs. Le CMR doit inclure des indicateurs avec des objectifs et des échéances, des données de rendement mesurables et des processus de surveillance et de reddition de comptes.

Réponse et plan d'action de la direction (RPAD) Date cible Responsables
L'équipe spéciale de dotation établira un cadre de mesure du rendement officiel pour la surveillance des activités de dotation de l'Agence, y compris des normes de services, des mesures et des cibles de rendement, et elle déterminera une stratégie ainsi que des mécanismes de production de rapports.

Novembre 2016 – établissement des mesures de rendement et des exigences relatives aux données

Janvier 2017 – mise en œuvre des mesures prêtes pour la collecte de données

Avril 2017 – premier cycle d'établissement de rapports sur les activités du quatrième trimestre de 2016-2017

Directeur, Direction des services de RH
Date de modification :