2011-2012 Rapport ministériel sur le rendement

Section I : Survol de l'Agence

• 1.1 Raison d'être
• 1.2 Responsabilités
• 1.3 Résultats stratégiques et architecture des activités de programme
• 1.4 Priorités de l'Agence
• 1.5 Analyse des risques
• 1.6 Sommaire du rendement
• 1.7 Profil des dépenses
• 1.8 Budget des dépenses par crédit
• 1.9 Rapports du Bureau du vérificateur général

1.1 Raison d'être

L'Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA) est le plus grand organisme canadien de réglementation à vocation scientifique. Elle compte plus de 7 200¹ employés, partout au Canada, dans la région de la capitale nationale et dans quatre secteurs opérationnels (la région de l'Atlantique, le Québec, l'Ontario et l'Ouest).

L'ACIA veille sur la santé et le bien-être des Canadiens, l'environnement et l'économie en préservant la salubrité des aliments ainsi que la santé des animaux et des végétaux.

L'ACIA offre divers services, notamment des inspections, pour :

• prévenir et gérer les risques liés à la salubrité des aliments;
• protéger les ressources végétales contre les ravageurs, les maladies et les espèces envahissantes;
• prévenir et gérer les maladies animales et les zoonoses;
• contribuer à la protection des consommateurs;
• faciliter l'accès aux marchés des aliments, végétaux et animaux du Canada.

Les activités de l'ACIA sont fondées sur des principes scientifiques, une gestion efficace des risques, un véritable engagement en faveur du service et de l'efficacité, et la collaboration avec des organismes canadiens et internationaux qui partagent son mandat.

1.2 Responsabilités

L'ACIA est chargée d'appliquer 13 lois fédérales et 38 règlements, de régir la salubrité et la qualité des aliments vendus au Canada, et de contribuer au maintien des ressources végétales et animales. Elle partage plusieurs de ses responsabilités essentielles avec d'autres ministères et organismes fédéraux, les autorités provinciales, territoriales et municipales, de même que diverses parties intéressées.

L'ACIA travaille avec ses partenaires à l'application de mesures de contrôle pour la salubrité des aliments, à la gestion des risques et des urgences touchant les aliments, les animaux et les végétaux, et à la promotion de systèmes de contrôle de la salubrité des aliments et de lutte contre les maladies pour assurer la sécurité et la qualité supérieure des produits canadiens issus de l'agriculture, de l'agroalimentaire, de l'aquaculture et des pêches. Mentionnons, parmi les activités de l'Agence, la vérification de la conformité des produits importés, l'agrément et l'inspection des établissements, l'analyse des aliments, des animaux, des végétaux et des produits connexes, ainsi que l'approbation de nombreux intrants agricoles. En outre, l'Agence donne des avis scientifiques, élabore de nouvelles technologies, offre des services d'analyse et effectue de la recherche sur la réglementation.

À l'ACIA, les décisions sont fondées sur des données scientifiques recueillies en temps opportun, pertinentes et d'une grande qualité. L'élaboration des politiques ainsi que la conception et l'exécution des programmes reposent sur des prévisions et avis scientifiques, l'évaluation des risques, l'influence de normes internationales, la recherche et le développement, de même que les services d'analyse.

1.3 Résultats stratégiques et architecture des activités de programme

Pour préserver la salubrité des aliments et assurer la durabilité des ressources végétales et animales, l'ACIA doit atteindre un résultat stratégique particulier : un approvisionnement alimentaire ainsi que des ressources animales et végétales sûrs et accessibles². L'architecture des activités de programmes (AAP) de l'ACIA, à la figure 1, montre l'adéquation entre ce résultat stratégique et ceux du gouvernement du Canada. Elle permet de comprendre comment l'ACIA prévoit affecter et gérer ses ressources pour atteindre les résultats prévus. La nouvelle AAP établie pour 2011-2012 comprend un résultat stratégique et cinq activités de programmes pour mieux rendre compte du mode de fonctionnement de l'Agence. Les priorités sont revues annuellement pour favoriser la gestion efficace des ressources dans le cadre de l'AAP.

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Description pour Organigramme - Résultats stratégiques et architecture des activités de programme

Figure 1 : Architecture des activités de programme de l'ACIA

1.4 Priorités de l'Agence

L'ACIA a cerné quatre priorités opérationnelles pour 2011-2012 afin de renforcer ses fondements, d'atténuer les risques stratégiques et de réaliser les principales activités de programmes avec efficacité. Le tableau qui suit résume son rendement dans ses efforts pour répondre à ces priorités. De plus amples renseignements sont fournis à la section II.

Priorité opérationnelle	Type3	Résultat(s) stratégique(s) et/ou activité(s) de programme
Mettre l'accent sur les programmes	Priorité permanente	Lien avec le Programme de salubrité des aliments (2.2.1.1), le Programme de santé des animaux et de prévention des zoonoses (2.2.1.2) et le Programme de protection des végétaux (2.2.1.3)

Les services de l'ACIA sont fondés sur des dispositions législatives, des programmes réglementaires et des services d'inspection. Il est essentiel, pour assurer la prestation efficace de ces services, de préserver la solidité des assises établies. C'est dans cet ordre d'idées que l'ACIA a poursuivi l'examen systématique et le renforcement de ses cadres de programme et de réglementation, pour protéger le grand public, les consommateurs, les animaux et les végétaux, encourager le commerce et favoriser l'accès équitable aux marchés.

De plus, sachant que la gérance de la salubrité des aliments et de la santé végétale et animale est une responsabilité commune, l'ACIA, par sa collaboration avec l'industrie, les consommateurs, d'autres ministères et organismes fédéraux et provinciaux, les administrations municipales et des partenaires internationaux, continue de protéger les Canadiens contre les risques, évitables, que suscitent les aliments insalubres et les zoonoses pour la santé humaine, et l'ensemble des risques liés à la santé animale et végétale.

Priorité de gestion	Type3	Résultat(s) stratégique(s) et/ou activité(s) de programme
Renforcer l'orientation stratégique, la mesure du rendement et la transparence	Priorité nouvelle	Cette priorité s'inscrit dans les Services internes (2.2.1.5), qui contribuent à toutes les activités de programmes.

L'approche suivie par l'ACIA pour la prestation de services est axée sur la prévention et le souci de l'excellence. Consciente de la nécessité de se positionner pour l'avenir, l'ACIA a poursuivi l'élaboration d'un plan stratégique qu'elle déploiera sur plusieurs années. Ce plan est essentiel pour établir une vision à long terme et cerner les secteurs d'intervention, les principaux buts et des mesures générales en vue de se doter d'un cadre stratégique.

L'ACIA a pris des mesures concrètes dans le cadre d'une série d'initiatives de prestation de services favorisant la transparence afin de jeter les bases d'interactions nouvelles avec les parties intéressées : une politique sur la transparence, un énoncé des droits et des services, des guides d'inspection, des normes de service, de même qu'une politique et un cadre de consultation. Le Bureau de traitement des plaintes et des appels, qui accueillera avec plus de transparence les plaintes externes, a été mis sur pied dans cette optique.

De plus, l'ACIA sait qu'elle doit pouvoir répondre à la demande de parties qui souhaitent consulter Internet pour obtenir des renseignements et des services. La mise en œuvre de sa stratégie de communication Web en témoigne. Une fois finalisé, le site Web de l'ACIA fournira aux Canadiens un accès facile aux services et aux renseignements importants, et ce, dans le format qu'ils souhaitent et auquel ils s'attendent.

Priorité de gestion	Type3	Résultat(s) stratégique(s) et/ou activité(s) de programme
Mettre l'accent sur les ressources humaines	Priorité nouvelle	Cette priorité s'inscrit dans les Services internes (2.2.1.5), qui contribuent à toutes les activités de programmes.

L'ACIA a besoin d'un effectif hautement qualifié et polyvalent, réparti dans l'ensemble du pays, pour la réalisation de son mandat. Aussi a-t-elle poursuivi la mise en œuvre du Plan de renouvellement de l'effectif pour 2008-2013, soucieuse d'affecter les bonnes personnes au bon endroit et au bon moment.

En outre, pour attirer et fidéliser un effectif qui possède les compétences qu'il faut pour l'aider à s'acquitter de ses responsabilités, l'ACIA a continué d'engager et de former des employés, y compris des employés aux premières lignes, soucieux de leur perfectionnement professionnel. Ses mesures en ce sens favorisent l'amélioration du rendement organisationnel et le maintien d'un effectif dynamique.

Priorité de gestion	Type3	Résultat(s) stratégique(s) et/ou activité(s) de programme
Mettre l'accent sur la gestion	Priorité nouvelle	Cette priorité s'inscrit dans les Services internes (2.2.1.5), qui contribuent à toutes les activités de programmes.

La gestion efficace de tout organisme repose sur un solide cadre analytique pour la prise de décisions stratégiques et opérationnelles. C'est encore plus vrai dans le cas d'un organisme aussi important et complexe que l'ACIA, où un tel cadre témoigne de sa valeur et de son rendement.

Pour appuyer cette priorité, l'ACIA a finalisé son plan de campagne en matière de GI-TI. Élaboré conjointement avec des comités horizontaux, ce plan autorise l'ACIA à investir dans des secteurs où les inspecteurs et les scientifiques pourront mieux exploiter la technologie pour réussir, dans leurs fonctions quotidiennes, à protéger l'approvisionnement alimentaire ainsi que la santé animale et végétale.

L'ACIA a aussi continué d'examiner et de renforcer sa capacité de gestion afin d'assurer la mise en œuvre efficace de projets d'envergure.

1.5 Analyse des risques

Le profil de risque de l'Agence est l'une des pierres angulaires de son processus de gestion des risques. Si l'ACIA met l'accent sur la gestion et l'atténuation des risques opérationnels dans la prestation quotidienne de ses services, le profil de risque, mis à jour pour 2011-2012, est plutôt axé sur les risques stratégiques et prévoit des mesures d'atténuation particulières pour chacun. Le tableau suivant résume les secteurs où se posent des risques stratégiques pour l'ACIA, conformément au profil de risque établi, ainsi que les mesures d'atténuation prévues. De plus amples renseignements sur les progrès marqués relativement à chacune de ces mesures sont fournis à la section 2.2.1, où apparaît le symbole .

Secteur de risque	Mesures d'atténuation
1. Dangers d'origine alimentaire L'ACIA et les administrations qui collaborent avec elle ne réussissent pas à percevoir, à évaluer et à atténuer les risques pour la santé, notamment les dangers d'origine alimentaire, comme les agents pathogènes, les toxines et les contaminants chimiques, ni les autres risques d'origine alimentaire qui constituent une menace pour la santé humaine.	Améliorer et moderniser les méthodes d'inspection Plan d'action pour assurer la sécurité des produits alimentaires et de consommation Système de vérification de la conformité Adoption des principales recommandations formulées dans le Rapport de l'Enquêteure indépendante sur l'éclosion de listériose de 2008 Initiative de modernisation des activités d'inspection Maintenir la capacité de prévoir les urgences et d'y faire face Mises en garde des rappels de catégorie 1 Mener des activités d'information et de sensibilisation Table ronde des groupes de consommateurs Collaborer avec les partenaires et les parties intéressées à l'amélioration des cadres de programme et de réglementation Programme d'importation des aliments
2. Cas et flambées de maladies animales telles les zoonoses L'ACIA ne réussit pas à prévenir l'apparition et/ou la propagation de maladies animales qui menacent les ressources animales et/ou qui peuvent se transmettre aux humains (zoonoses).	Mener des activités de surveillance, de détection et de contrôle des maladies animales Stratégie nationale sur la biosécurité Programme national sur la santé des animaux aquatiques Programme de surveillance de l'encéphalopathie spongiforme bovine Collaborer avec les partenaires à l'amélioration des cadres de programme et de réglementation Stratégie nationale sur la santé et le bien-être des animaux d'élevage Adoption des recommandations formulées dans le rapport du Bureau du vérificateur général sur l'état de préparation de l'ACIA en cas d'urgence liée à une maladie animale (« Les maladies animales – Agence canadienne d'inspection des aliments ») Cadre de traçabilité Collaborer avec les partenaires et les parties intéressées à l'amélioration des cadres de programme et de réglementation Programme d'importation des animaux
3. Phytoravageurs et maladies végétales L'ACIA ne réussit pas à prévenir, à détecter, à contrôler et à combattre un parasite ou une maladie qui menace les ressources végétales.	Mener des activités de surveillance, de détection et de contrôle des maladies végétales Adoption des recommandations formulées dans le rapport du BVG intitulé « Les ressources végétales du Canada : la gestion des risques » – Agence canadienne d'inspection des aliments Prévenir la propagation d'espèces exotiques envahissantes et évaluer l'innocuité et l'efficacité des produits agricoles Stratégie nationale sur les espèces exotiques envahissantes Collaborer avec les partenaires et les parties intéressées à l'amélioration des cadres de programme et de réglementation Normes nationales de biosécurité à la ferme (dans le cadre de Cultivons l'avenir) Modernisation du programme d'importation des végétaux
4. Ressources humaines L'ACIA est incapable de trouver, de développer et de fidéliser des ressources humaines compétentes pour mener à bien son mandat.	Mettre en œuvre le Plan de renouvellement de l'ACIA pour 2008–2013 Mener à bien des activités liées à l'engagement, à la formation et au perfectionnement professionnel Formation scientifique et technique, développement du leadership et établissement des priorités pour ces activités Soutien continu à la formation obligatoire et au perfectionnement en langues officielles Élaboration d'une stratégie interne de communication et d'engagement des employés qui favorisera les communications bidirectionnelles et la création d'un milieu où importent la satisfaction, la motivation et l'engagement des employés Initiatives prévues dans le budget de 2011 pour la formation des inspecteurs
5. Capacités scientifiques et technologiques Les capacités scientifiques et/ou technologiques de l'ACIA, notamment ses méthodes, ses analyses et ses pratiques, ne suivent pas l'évolution de la science ni les nouveaux règlements	Veiller à ce que les activités de recherche tiennent compte des risques, renforce les capacités scientifiques et technologiques, encourage la recherche concertée, et suivre l'évolution de la science et les nouveaux règlements Initiative de recherche et développement en génomique Élaboration de nouvelles méthodes de détection et d'identification, comme les méthodes moléculaires, pour identifier et différencier les variétés de certains types de cultures, et amélioration des tests diagnostiques des henipavirus4 Élaboration, modification, validation et mise en oeuvre de méthodes et de tests rapides permettant de détecter et de caractériser les virus et les parasites dans les aliments Investissements prévus dans le budget de 2011 dans les capacités scientifiques
6. Information pour le processus décisionnel L'information sur le rendement, les analyses et la science n'a pas été suffisamment compilée, précisée et définie de façon à appuyer la prise de décisions et la présentation de rapports au sein de l'ACIA.	Définir les principes de la compilation, de l'interprétation et de l'analyse de l'information organisationnelle Élaboration d'un plan stratégique de GI-TI (Plan de campagne en matière de GI-TI) Analyse des systèmes et de l'infrastructure de GI-TI vieillissants, et évaluation détaillée des capacités Élaboration d'une solution de production de rapports sur la gestion du rendement pour améliorer le suivi du rendement et l'établissement de rapports à l'Agence Création d'un centre de gestion des renseignements sur les activités pour la diffusion rapide et constante de renseignements fiables
7. Partenariats Les rôles et les responsabilités des principaux partenaires n'est pas suffisante pour assurer l'exécution des programmes.	Améliorer les relations avec les partenaires et les intervenants Établissement de partenariats avec d'autres ministères, les provinces et les universités pour renforcer les réseaux de laboratoires et les réseaux scientifiques Mise en œuvre du Cadre de consultation modernisé Établissement de partenariats avec les États-Unis suite au lancement de deux initiatives : Par-delà la frontière et le Conseil États-Unis-Canada de cooperation en matière de réglementation (CCR)
8. Coordination interne La coordination au sein de l'ACIA n'est pas suffisante pour assurer la conception et la mise en œuvre des programmes.	Améliorer la coordination interne Poursuite des efforts pour améliorer la gouvernance et la gestion horizontale
9. Cadre de programme Les cadres législatifs, de réglementation et de programme de l'ACIA ne suffisent pas pour protéger le consommateur canadien et favoriser le commerce.	Améliorer le cadre de réglementation en ce qui concerne la protection du consommateur Activités orientées vers le renouvellement du cadre législatif en ce qui a trait à la salubrité des aliments Élaboration d'un cadre législatif en ce qui a trait à la traçabilité Planification axée sur la modernisation ou la mise à jour du cadre de réglementation

1.6 Sommaire du rendement

Ressources financières pour 2011-2012 (en millions de dollars)

Dépenses prévues	Autorisations totales*	Dépenses réelles*
744,0	794,4	737,7

* À l'exception de la somme réputée avoir été affectée à Services partagés Canada. (Voir la section 2.3 pour en savoir plus.)

L'écart entre les dépenses prévues et les autorisations totales est principalement attribuable aux facteurs suivants : l'obtention de nouveaux fonds pour la modernisation en matière de salubrité des aliments et la création d'un outil d'échange d'information sur la traçabilité; l'obtention de fonds pour poursuivre la série de programmes de Cultivons l'avenir; le report de fonds de 2010-2011; ainsi que les augmentations liées aux activités entérinées par la loi. En outre, l'ACIA a transféré des ressources à Services partagés Canada. L'écart entre les autorisations totales et les dépenses réelles peut s'expliquer, en partie, par des ressources inutilisées dans plusieurs initiatives : le Plan d'action pour assurer la sécurité des produits alimentaires et de consommation; la modernisation en matière de salubrité des aliments; la réponse du gouvernement à l'éclosion de listériose; l'encéphalopathie spongiforme bovine; le financement reçu pour la création d'un outil d'échange d'information sur la traçabilité; les espèces exotiques envahissantes (EEE). De plus, l'ACIA a introduit des mesures de restriction des dépenses au cours du dernier trimestre de l'exercice afin de pouvoir compter sur des ressources reportées pour mieux résister aux pressions attendues en 2012-2013.

Ressources humaines pour 2011-2012 : équivalents temps plein

Prévues	Réelles	Écart
6 914	6 623	(291)

Le nombre d'équivalents temps plein (ETP) est une unité de mesure financière normalisée utilisée pour calculer le nombre total d'heures de travail payées à l'effectif d'une organisation pendant un exercice. Par exemple, un ETP peut correspondre à un employé à temps plein ou à deux employés à temps partiel travaillant six mois chacun. Le nombre d'ETP ne correspond pas au nombre total d'employés précisé à la section 1.1 (7 200 employés), qui est calculé en fonction du nombre d'employés de l'ACIA à un moment précis, que ces employés soient en service, en congé ou suspendus. Le nombre réel d'ETP est inférieur à celui prévu, principalement à cause des mesures de restriction des dépenses introduites par l'Agence au cours du dernier trimestre de l'exercice. C'est la raison pour laquelle il y a eu moins d'activités d'embauche que prévu.

Tableaux résumant le rendement

Résultat stratégique : Un approvisionnement alimentaire et des ressources animales et végétales sûrs et accessibles

Sommaire du rendement, à l'exclusion des Services internes

Activité de programme	Dépenses réelles 2010-2011	2011-2012 (en millions de dollars)				Adéquation entre ces résultats et ceux du gouvernement du Canada
		Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Programme de salubrité des aliments	313,8	326,5	351,5	355,9	328,9	Des Canadiens en santé
Programme de santé des animaux et de prévention des zoonoses	133,9	131,3	131,3	149,4	140,3	Des Canadiens en santé
Programme de protection des végétaux	80,1	84,6	84,6	91,6	84,0	Un environnement propre et sain
Programme sur la collaboration internationale et les ententes techniques	33,3	44,3	44,3	45,4	34,8	Un Canada prospère grâce au commerce international
Total	561,1	586,7	611,7	642,3	588,0

Services internes

Les services internes sont des groupes d'activités et de ressources connexes administrées de façon à répondre aux besoins des programmes et aux obligations générales d'une organisation. Il s'agit des services suivants : services de gestion et de surveillance, services de communication, services juridiques, services de gestion des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l'information, services des technologies de l'information, services immobiliers, services de gestion de la sécurité, services de gestion de l'environnement, services de gestion du matériel, services d'approvisionnement, services de gestion des voyages et autres services administratifs.

Sommaire du rendement des Services internes

Activité de programme	Dépenses réelles 2010-2011	2011-2012 (en millions de dollars)
		Main Estimates	Planned Spending	Total Authorities*	Actual Spending*
Services internes	160,7	132,3	132,3	152,1	149,7

* À l'exception de la somme réputée avoir été affectée à Services partagés Canada. Voir la section 2.3 pour en savoir plus.

1.7 Profil des dépenses

Tendances des dépenses de l'Agence

Description pour graphique à barres - Tendances des dépenses de l'Agence

Les dépenses prévues n'ont cessé d'augmenter de 2009-2010 à 2011-2012. Cette tendance est surtout imputable aux ressources additionnelles allouées pour des initiatives nouvelles ou en cours, comme le Plan d'action pour assurer la sécurité des produits alimentaires et de consommation; la réponse du gouvernement à l'éclosion de listériose; l’augmentation de la fréquence des inspections dans les usines de transformation des viandes; la Stratégie de redressement et d'expansion de l'industrie porcine; la négociation des conventions collectives; la modernisation en matière de salubrité des aliments; le financement reçu pour l'élaboration de solutions au partage des données de traçabilité.

1.8 Budget des dépenses par crédit

Vous trouverez des renseignements sur les dépenses votées et/ou législatives de l'Agence canadienne d'inspection des aliments dans les Comptes publics du Canada de 2012 (Volume II). Une version électronique est accessible à l'adresse http://www.tpsgc-pwgsc.gc.ca/recgen/txt/72-fra.html.

1.9 Rapports du Bureau du vérificateur général

Le vérificateur général a évalué l'information sur le rendement de l'Agence canadienne d'inspection des aliments présentée à la section 2 de ce rapport. Son évaluation ne fournit qu'un niveau d'assurance semblable à celui d'un examen, et n'est pas une vérification. Le rapport d'évaluation du vérificateur général est présenté avant l'information sur le rendement, à la section 2.

Le vérificateur général a vérifié les états financiers de l'Agence canadienne d'inspection des aliments. Ces états financiers ainsi que le rapport du vérificateur sont présentés à la section 3.

Le vérificateur général n'a évalué ni vérifié aucune autre section du rapport.

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