2012-2013 Rapport ministériel sur le rendement
Section I : Prioritiés organisationnelles

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1.1 Raison d'être

CADRE LÉGISLATIF DE L'ACIA

À l'échelle de l'ACIA

  • Loi sur l'Agence canadienne d'inspection des aliments
  • Loi sur les sanctions administratives pécuniaires en matière d'agriculture et d'agroalimentaire

Salubrité des aliments

  • Loi sur les aliments et drogues
    (dispositions relatives aux aliments)
  • Loi sur la salubrité des aliments au Canada
    Une fois en vigueur, cette loi remplacera les suivantes :
    • Loi sur les produits agricoles au Canada
    • Loi sur l'emballage et l'étiquetage des produits de consommation
      (dispositions relatives aux aliments)
    • Loi sur l'inspection du poisson
    • Loi sur l'inspection des viandes

Végétaux

  • Loi sur les engrais
  • Loi sur la protection des obtentions végétales
  • Loi sur la protection des végétaux
  • Loi sur les semences

Santé des animaux

  • Loi sur la santé des animaux
  • Loi relative aux aliments du bétail

L'Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA) est le plus grand organisme canadien de réglementation à vocation scientifique. Elle compte 7 120Note 1 employés travaillant partout au Canada, soit dans la région de la capitale nationale (RCN) et dans quatre secteurs opérationnels (la région de l'Atlantique, le Québec, l'Ontario et l'Ouest).

L'ACIA veille sur la santé et le bien-être des Canadiens, l'environnement et l'économie en préservant la salubrité des aliments ainsi que la santé des animaux et des végétaux.

L'ACIA offre divers services, notamment des services d'inspection et d'autres, pour :

  • prévenir et gérer les risques liés à la salubrité des aliments;
  • protéger les ressources végétales contre les ravageurs, les maladies et les espèces envahissantes;
  • prévenir et gérer les maladies animales, dont les zoonoses; et
  • contribuer à la protection des consommateurs;
  • faciliter l'accès aux marchés des aliments, végétaux et animaux du Canada.

Les activités de l'ACIA sont fondées sur des principes scientifiques, une gestion efficace des risques, un véritable engagement en faveur du service et de l'efficacité, et la collaboration avec des organismes canadiens et internationaux qui partagent ses objectifs

1.2 Responsabilités

PRINCIPAUX PARTENAIRES FÉDÉRAUX DE L'ACIA

  • Agriculture et Agroalimentaire Canada
  • Santé Canada
  • Agence de la santé publique du Canada
  • Agence des services frontaliers du Canada
  • Commission canadienne des grains
  • Sécurité publique Canada
  • Pêches et Océans Canada
  • Ressources naturelles Canada, dont le Service canadien des forêts
  • Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada
  • Environnement Canada, y compris le Service canadien de la faune

L'ACIA est chargée d'administrer 13 lois fédérales et 38 règlements, de régir la salubrité et la qualité des aliments vendus au Canada, et de contribuer au maintien des ressources végétales et animales. En novembre 2012, la Loi sur la salubrité des aliments au Canada a reçu la sanction royale. Cette nouvelle loi, une fois entrée en vigueur, permettra à l'ACIA d'élaborer de nouveaux règlements qui formeront le cadre juridique dont elle a besoin pour arriver à une approche unique et cohérente des inspections du secteur alimentaire au Canada. Elle renforce et met à jour la Loi sur l'inspection du poisson, la Loi sur les produits agricoles au Canada et la Loi sur l'inspection des viandes, de même que les dispositions touchant les aliments de la Loi sur l'emballage et l'étiquetage des produits de consommation.

L'Agence partage plusieurs de ses responsabilités essentielles avec d'autres ministères et organismes fédéraux, les autorités provinciales, territoriales et municipales, l'industrie et d'autres intervenants. L'ACIA travaille avec ses partenaires à l'application de mesures de contrôle de la salubrité des aliments; à la gestion des risques, des incidents et des urgences touchant les aliments, les animaux et les végétaux; et à la promotion de systèmes de contrôle de la salubrité des aliments et de lutte contre les maladies pour assurer la sécurité et la qualité supérieure des produits canadiens issus de l'agriculture, de l'agroalimentaire, de l'aquaculture et des pêches. Parmi les activités de l'Agence, citons la vérification de la conformité des produits importés, l'agrément et l'inspection des établissements; l'analyse des aliments, des animaux, des végétaux et des produits connexes; ainsi que l'approbation de l'utilisation de nombreux intrants agricoles. En outre, l'Agence donne des avis scientifiques, élabore de nouvelles technologies, offre des services d'analyse et effectue de la recherche sur la réglementation.

À l'ACIA, les décisions sont fondées sur des données scientifiques recueillies en temps opportun, pertinentes et d'une grande qualité. L'élaboration des politiques ainsi que la conception et l'exécution des programmes reposent sur des prévisions et des avis scientifiques, l'évaluation des risques, l'influence de normes internationales, la recherche et le développement, de même que les services d'analyse.

1.3 Résultats stratégiques et architecture d'alignement des programmes

Pour réussir à préserver la salubrité des aliments et assurer la durabilité des ressources végétales et animales du Canada, l'ACIA doit atteindre son résultat stratégiqueNote 2 (un approvisionnement alimentaire et des ressources animales et végétales sûrs et accessibles). L'architecture d'alignement des programmes (AAP) de l'ACIA, à la figure 1, montre l'adéquation entre le résultat stratégique de l'Agence et ceux du gouvernement du Canada. Elle permet de comprendre comment l'Agence prévoit affecter et gérer ses ressources pour atteindre les résultats prévus. Les priorités de l'Agence sont revues tous les ans pour permettre une gestion efficace des ressources à l'intérieur de l'AAP. Les quatre priorités établies pour 2012-2013 sont décrites plus en détail aux sections 1.4 et II.

Figure 1 : Architecture d'alignement des programmes de l'Agence canadienne d'inspection des aliments.

Description pour Organigramme – Résultats stratégiques et architecture des activités de programme

Vision de l'ACIA
Exceller en tant qu'organisme de réglementation à vocation scientifique fiable et respecté des Canadiens et de la communauté internationale

Mission de l'ACIA
Veiller à la santé et au bien-être des Canadiens, à l'environnement et à l'économie en préservant la salubrité des aliments, la santé des animaux et la protection des végétaux

Résultats du GC

  • Des Canadiens en santé
  • Une croissance économique forte
  • Un environnement propre et sain
  • Un marché équitable et sécurisé
  • Un Canada prospère grâce au commerce international

Résultat stratégique
Un approvisionnement alimentaire et des ressources animales et végétales sûrs et accessibles

Programme Programme de salubrité des aliments Programme de santé des animaux et de prévention des zoonoses Programme des ressources végétales Collaboration internationale et les ententes techniques Services internes*
Sous-programme
  • Viandes et volailles
  • œufs
  • Produits laitiers
  • Poissons et produits de la mer
  • Fruits et légumes frais
  • Produits transformés
  • Produits alimentaires importés et manufacturés
  • Santé des animaux terrestres
  • Santé des animaux aquatiques
  • Aliments du bétail
  • Protection végétales
  • Semences
  • Engrais
  • Droits de propriété intellectuelle
  • Gouvernance et gestion
  • Services de gestion des ressources
  • Services de gestion des biens

La réussite de l'ACIA repose sur

  • Des principes scientifiques éprouvés
  • une assise réglementaire efficace
  • des programmes d'inspection efficaces
  • la gestion efficace des risques
  • des partenaires solides
  • des communications transparentes en temps opportun

Les priorités de l'ACIA

  • Assises solides
  • travail avec les partenaires
  • amélioration des services
  • renforcement de la gestion interne

Principaux secteurs de risque

  • Information de gestion et infrastructure de GI/TI
  • efficacité des inspections
  • capacité scientifique
  • cadres législatif, de réglementation et de programme
  • gestion du changement
  • transparence et utilisation profitable des relations
  • gestion des mesures d'urgence

*L'activité de programme services internes contribuent au résultat stratégique et à toutes les activités de programme de l'ACIA

1.4 Priorités de l'Agence

Pendant l'exercice 2012-2013, l'ACIA s'est concentrée sur ses quatre priorités stratégiques dans l'espoir de renforcer ses fondements, d'atténuer les risques stratégiques et de mener avec efficacité ses principales activités de programme. Le tableau qui suit résume son rendement face à ces priorités. De plus amples renseignements sont fournis à la section II.

Il convient de noter qu'en 2012-2013, l'Agence a précisé dans son Plan stratégique à long terme son programme de changement et ses priorités. En définissant sa vision et en considérant soigneusement ses principaux risques stratégiques, le Plan aide l'Agence à atténuer ses risques, à renforcer ses fondements et à mener ses principales activités de programme avec efficacité.

Priorité Type d'engagementNote 3 Résultat stratégique et/ou programme
Bâtir un fondement plus solide pour assurer la mise en œuvre efficace de ses programmes Nouveau Lien avec le Programme de salubrité des aliments (2.2.1.1), le Programme de santé des animaux et de prévention des zoonoses (2.2.1.2) et le Programme des ressources végétales (2.2.1.3)
Sommaire des progrès
Présentement, l'ACIA administre 12 règlements et huit programmes relatifs à la surveillance de la salubrité des aliments au Canada. Avec l'entrée en vigueur de la Loi sur la salubrité des aliments au Canada, qui a reçu la sanction royale en novembre 2012 et qui renforcera la surveillance de la salubrité des aliments, ces règlements et programmes seront regroupés et administrés comme s'ils n'en formaient qu'un. La nouvelle loi, dont l'entrée en vigueur devrait avoir lieu prochainement, permettra à l'Agence d'élaborer de nouveaux règlements qui constitueront le cadre juridique dont elle a besoin pour se doter d'une approche unique et cohérente du renforcement des inspections du secteur alimentaire au Canada. À mesure qu'elle avancera dans ces projets, l'ACIA consultera les divers intervenants sur son nouveau cadre de réglementation des aliments.

Le Canada a l'un des meilleurs systèmes d'inspection au monde. Cependant, devant les pressions qui résultent de la mondialisation de l'industrie alimentaire et des progrès scientifiques et technologiques, l'ACIA a continué, en 2012-2013, de moderniser son approche de l'inspection des aliments. Elle a consulté les intéressés sur son modèle d'inspection amélioré et a repensé bon nombre de ses fonctions afin de continuer à pratiquer une approche solide de la salubrité des aliments et de la protection des consommateurs.

Pour finir, l'ACIA reconnaît qu'elle doit répondre avec efficacité aux demandes changeantes qui se posent à la recherche et à l'analyse dans le domaine alimentaire afin de contribuer à repérer rapidement les dangers. Par conséquent, en 2012-2013, en réponse au Budget de 2011, l'ACIA a commencé, avec ses partenaires, à explorer les idées, les processus et les mécanismes qui existent pour créer un réseau national de laboratoires consacrés à la salubrité des aliments. Cette collaboration favorisera en même temps l'échange de données et l'harmonisation des méthodes et des outils de laboratoire, de sorte que l'ACIA et ses partenaires pourront échanger leurs renseignements et apprentissages avec plus d'efficacité à mesure qu'évoluera la science de la salubrité des aliments. Elle permettra en outre de mieux dépister les maladies d'origine alimentaire et d'y trouver des solutions.

Priorité Type d'engagement3 Résultat stratégique et/ou programme
Travailler en étroite collaboration avec ses partenaires pour optimiser les résultats en matière de santé et de sécurité dans l'ensemble des administrations Nouveau Lien avec le Programme de salubrité des aliments (2.2.1.1), le Programme de santé des animaux et de prévention des zoonoses (2.2.1.2), le Programme des ressources végétales (2.2.1.3) et le Programme sur la collaboration internationale et les ententes techniques (2.2.1.4)
Sommaire des progrès
Partenaires dans la plus importante relation commerciale bilatérale du monde, le premier ministre Stephen Harper et le président Barack Obama ont fait une déclaration qui lançait l'initiative Par-delà la frontière et ont annoncé la création du Conseil Canada–États-Unis de coopération en matière de réglementation en février 2011. Ces deux initiatives visent à renforcer notre partenariat et à améliorer notre sécurité, notre prospérité et notre compétitivité économique, tout en respectant la souveraineté l'un de l'autre. Plus précisément, en 2012-2013, l'ACIA a travaillé avec ses intervenants et ses homologues des États-Unis pour réaliser quatre évaluations conjointes de denrées d'intérêt commun originaires de pays tiers. Elle a aussi conçu et annoncé la création d'un protocole de zonage qui, en cas d'éclosion d'une maladie animale contagieuse, permettra de poursuivre le commerce bilatéral des produits situés à l'extérieur de la zone de contrôle et d'éradication de la maladie.

L'ACIA a dirigé le travail du Canada avec les États-Unis pour lancer des projets pilotes et traiter simultanément les demandes d'homologation des produits pour la protection des cultures et amorcé un projet pilote d'un an afin de rationaliser la certification des exportations et d'examiner les autres façons de traiter l'inspection des importations.

Pour mieux protéger les consommateurs de la listériose, l'ACIA a conclu une entente de partenariat avec Génome Canada et Alberta Innovates Bio Solutions. L'objectif de ce partenariat est de cartographier le génome de la bactérie Listeria pour que des tests puissent être réalisés plus rapidement. Les méthodes d'essai actuelles nécessitent au moins cinq jours. Les techniques de la génomique pourraient considérablement améliorer l'exactitude et la durée des essais, ce qui permettrait à l'ACIA et à l'industrie de détecter plus efficacement les aliments insalubres et de réagir plus rapidement pour protéger les consommateurs.

Priorité Type d'engagement3 Résultat stratégique et/ou programme
Renforcer les services pour améliorer les résultats à l'égard des parties réglementées et des consommateurs Nouveau Lien avec le Programme de salubrité des aliments (2.2.1.1), le Programme de santé des animaux et de prévention des zoonoses (2.2.1.2) et le Programme des ressources végétales (2.2.1.3)
Sommaire des progrès
La réputation et la crédibilité de l'Agence sont essentielles à sa capacité de réaliser son mandat. Comme toujours, l'ACIA répond de sa manière de mener ses affaires. Cela signifie qu'elle informe les intervenants et le public de ses activités et de ses décisions dans le domaine de la réglementation, et qu'elle rend compte publiquement de son rendement. C'est à partir de cet engagement qu'elle a élaboré le document intitulé Énoncé des droits et des services à l'intention des producteurs, des consommateurs et autres intervenants où elle articule son intention de servir les divers intervenants. En outre, ce document est aussi un recueil de guides sur les inspections destinés à différents groupes cibles, qui leur permettront de mieux comprendre leurs droits lorsqu'ils interagissent avec l'ACIA, la façon dont l'ACIA travaille avec les divers intervenants et les normes de comportement que respectent les employés de l'ACIA. De plus, l'ACIA a créé un Bureau de traitement des plaintes et des appels qui a ouvert ses portes en avril 2012. Il enquête sur les plaintes et les appels déposés par les intervenants en rapport avec la qualité des services, des erreurs administratives et des décisions sur la réglementation. Pour obtenir plus d'information, prière de visiter le site Web du Bureau de traitement des plaintes et des appels.

En outre, dans un effort pour arriver à une approche équitable et cohérente du financement des programmes, et encourager une prestation efficace et adaptée des services, l'ACIA a bien avancé dans la mise en oeuvre de son plan pluriannuel d'examen de ses normes de service et des frais d'utilisation qu'elle impose. Elle veut s'assurer que toutes ces normes et tous ces frais correspondent au coût réel de la prestation des services et que tous les secteurs de l'industrie sont traités avec équité à cet égard. Pour mener à bien cet examen, l'ACIA a mené d'importantes consultations avec les intervenants et les a invités à commenter les modifications envisagées. En 2012-2013, l'ACIA a terminé les consultations sur les changements aux frais d'utilisation associés aux activités suivantes : les services d'inspection à destination, les frais associés aux heures supplémentaires et l'octroi de permis d'importation. Pour obtenir plus d'information, prière de visiter le site Web des Normes de service et frais d'utilisation.

Priorité Type d'engagement3 Résultat stratégique et/ou programme
Améliorer la gestion interne pour accroître l'efficacité Nouveau Cette priorité s'inscrit dans les Services internes (2.2.1.5), qui contribuent à tous les niveaux de programmes
Sommaire des progrès
Pour réaliser son mandat, l'ACIA doit être en mesure d'attirer et de retenir des employés de talent et dévoués à tous les niveaux, et de les aider à se développer. C'est pourquoi elle a continué à mettre en œuvre son Plan de renouvellement des ressources humaines pour 2008-2013 et de donner suite à ses priorités en matière de ressources humaines au moyen d'instruments comme la dotation collective, la création du service 1-888 RH et la formation ciblée des inspecteurs de l'Agence.

L'ACIA a également bien avancé dans ses efforts pour avoir en place les mesures de contrôle qui permettent aux gestionnaires de s'acquitter efficacement de leur rôle d'administrateurs. Elle a notamment amélioré sa capacité de reddition de comptes à l'interne afin de mieux surveiller son rendement en fonction des plans et réaligné ses ressources d'après ses priorités et ses activités à risque élevé. Pour ce faire, elle a créé le Centre de gestion des renseignements sur les activités (CGRA) qui, au moyen d'une méthode articulée autour des activités de l'Agence, s'occupe de recueillir les données et les renseignements sur les activités, de les intégrer, de les diffuser et d'en rendre compte, afin de mieux éclairer le processus décisionnel à l'ACIA.

1.5 Analyse des risques

L'ACIA est responsable de la détection et de la gestion des risques liés à l'approvisionnement alimentaire et aux ressources végétales et animales, mesures essentielles à un approvisionnement sûr et à une économie prospère. Par conséquent, l'Agence a établi un système de gestion des risques rigoureux qui sera adopté par toutes ses divisions en tant que partie intégrante des activités d'élaboration des politiques, d'établissement des priorités, de planification, de ressourcement, de prestation de services, d'examen et de production de rapports.

La grande majorité des risques qui s'inscrivent dans le mandat de l'Agence sont gérés de concert avec de nombreux partenaires et intervenants, au Canada comme à l'étranger. Cela étant, le contexte en matière de risque dans lequel travaille l'Agence évolue rapidement et se complexifie. Les facteurs qui influent sur les principaux risques stratégiques auxquels est exposée l'Agence sont notamment :

  • l'émergence de chaînes d'approvisionnement mondiales, qui ont radicalement changé la façon de produire, de transformer, d'emballer, de distribuer et de vendre les produits agricoles;
  • l'augmentation et la diversification des produits importés au Canada;
  • l'élargissement des possibilités d'exportation pour les producteurs canadiens, combiné à l'évolution des normes mondiales et au resserrement des exigences;
  • le développement rapide des technologies de transformation et de fabrication, qui donne lieu à une augmentation considérable de la vitesse, du volume et de la diversité de la production et à la nécessité d'adapter en conséquence les cadres législatifs et réglementaires;
  • des intervenants de plus en plus informés et exigeants, et de moins en moins disposés à prendre des risques;
  • l'émergence constante de nouveaux agents pathogènes, attribuable à l'accroissement des déplacements et du commerce internationaux, à l'adaptation microbienne, à l'évolution des méthodes de production et de distribution ainsi qu'à la démographie et au comportement humain;
  • une meilleure compréhension de la convergence des enjeux liés à la santé des humains, des animaux et des écosystèmes; et
  • un consensus international grandissant quant à la nécessité de se doter de matériel et de méthodes scientifiques communs pour assurer la surveillance de l'industrie et soutenir le commerce mondial de produits agroalimentaires.

Un des éléments centraux du processus de gestion des risques de l'Agence consiste à dresser un profil de risque pour l'ensemble de l'Agence. Ce profil pour 2012 recense les principaux risques stratégiques auxquels est exposée l'Agence du fait de son contexte opérationnel interne et externe, de même que les stratégies dont elle s'est dotée pour réduire l'exposition au risque à des niveaux tolérables au cours des prochaines années. Les résultats de l'exercice d'établissement du profil de risque ont directement orienté les priorités énoncées à la section 1.4 ainsi que les stratégies présentées dans l'ensemble du présent rapport.

Le tableau suivant résume les principaux risques stratégiques de l'ACIA et les réponses prévues à ces risques. On y présente aussi les liens entre ces risques et les priorités de l'Agence ainsi que les activités de programme. Les risques exposés ci-dessous viennent du Rapport sur les plans et les priorités de 2012. Comme les risques de l'Agence sont actuellement statiques et que les stratégies adoptées en réponse à ces risques sont plutôt à long terme, les réponses aux risques n'ont guère changé.

Tableau 1 : Résumé des risques

De plus amples renseignements sur les progrès marqués relativement à chacune de ces stratégies d'atténuation sont fournis à la section 2.2.1, où apparaît le symbole.icône feuille

Risque Stratégie d'intervention Lien avec l'architecture d'alignement des programmes Lien avec les priorités de l'Agence

Information de gestion et infrastructure de GI/TI

Menace potentielle :
La capacité de prendre des décisions fondées sur les risques grâce à la pertinence d'information et de données exactes, utiles et fournies en temps opportun.

Des besoins variés en matière d'information et l'obligation d'assurer une présence nationale ont forcé l'Agence à se doter d'une infrastructure de GI/TI qui repose sur un assortiment complexe d'équipement nouveau et ancien pour soutenir les multiples systèmes et bases de données.

Des différences dans les modes de collecte, d'analyse et d'utilisation de l'information produite au moyen de plusieurs systèmes peuvent gêner la communication de l'information et la prise de décisions opportunes sur les opérations et les règlements.

Stratégie : Améliorer la planification, la production de rapports et le suivi du rendement par une collaboration horizontale accrue entre les responsables de l'élaboration des programmes et les équipes veillant à la prestation opérationnelle, et par le renforcement des mécanismes redditionnels, des outils et des systèmes internes. Créer des sources d'information durables et fiables, utiles à la fois pour la production de rapports et la prise de décisions.

Réalisation : L'Agence a introduit un cycle de planification triennal. De plus, un « tableau de bord » a été conçu à l'intention de la haute direction pour y inclure l'information principale de rendement de l'Agence. L'établissement de rapports semestriels sur les plans a permis de suivre les progrès et de veiller à ce que l'Agence conserve des sources d'information fiables pour éclairer les décisions.

Lien avec le principal résultat stratégique de l'ACIA, soit un approvisionnement alimentaire et des ressources animales et végétales sûrs et accessibles.

  • Améliore la gestion interne

Stratégie : Établir un centre de gestion des renseignements sur les activités (CGRA) pour accélérer la diffusion des données opérationnelles et accroître l'accès à celles-ci.

Réalisation : Le CGRA a favorisé la communication de l'information, en plus de promouvoir une culture axée sur la gestion du rendement et de soutenir la prise de décisions par l'élaboration d'un tableau de bord dont se sert la haute direction pour revoir tous les trimestres les principaux indicateurs de rendement de l'Agence.

  • Améliorer la gestion interne

Stratégie : Regrouper et rationaliser les services d'infrastructure TI au moyen de Services partagés Canada (SPC).

Réalisation : SPC a confirmé que le centre de données de l'ACIA et d'AAC comptera parmi les sites provisoires qui feront l'objet du regroupement par le centre de données du gouvernement du Canada. L'évaluation des exigences générales et des mesures futures se poursuit.

  • Collaborer avec les partenaires
  • Améliorer la gestion interne

Efficacité des inspections

Menace potentielle :
La capacité d'avoir l'efficacité nécessaire, en matière d'inspection, pour prévenir et détecter rapidement les menaces relatives à la salubrité des aliments et aux ressources végétales et animales, et pour intervenir promptement.

L'Agence administre 21 programmes d'inspection qui ont évolué indépendamment les uns des autres, chacun ayant ses exigences diverses et complexes en ce qui a trait à la formation, à la collecte de l'information et au respect des règlements par l'industrie, selon le produit visé.

Le maintien de multiples programmes de formation et systèmes de GI/TI adaptés aux différents processus d'inspection, outils et modes de collecte de données a une incidence sur l'efficacité des ressources de l'Agence.

Stratégie : Mettre en œuvre l'initiative de modernisation de l'inspection.

Réalisation : L'Agence a conçu un nouveau modèle d'inspection, amélioré, qui intègre un modèle de surveillance des inspections basé sur les risques et qui est axé sur des activités d'inspection communes et des processus normalisés. Son déploiement est prévu sur les deux à trois prochains exercices. L'ACIA en est maintenant à la phase de mise en œuvre.

Lien avec le principal résultat stratégique de l'ACIA, soit un approvision-nement alimentaire et des ressources animales et végétales sûrs et accessibles.

  • Consolider les assises

Stratégie : Améliorer la planification, la production de rapports et le suivi du rendement par une collaboration horizontale accrue entre les responsables de l'élaboration des programmes et les équipes veillant à la prestation opérationnelle, et par le renforcement des mécanismes redditionnels, des outils et des systèmes internes. Créer des sources d'information durables et fiables, utiles à la fois pour la production de rapports et la prise de décisions.

Réalisation : L'Agence a introduit un cycle de planification triennal. De plus, un « tableau de bord » a été conçu à l'intention de la haute direction pour y inclure les principaux indicateurs de rendement de l'Agence. L'établissement de rapports semestriels sur les plans a permis de suivre les progrès et de veiller à ce que l'Agence conserve des sources d'information fiables pour éclairer les décisions.

  • Améliorer la gestion interne

Capacité scientifique

Menace potentielle :
La capacité d'avoir la capacité scientifique nécessaire pour s'adapter et intervenir rapidement.

Les progrès scientifiques et technologiques ont accru la complexité des marchandises visées par la réglementation de l'Agence. De plus, on observe un consensus international grandissant quant à la nécessité de se doter de matériel et de méthodes scientifiques communs pour assurer la surveillance de l'industrie et soutenir le commerce mondial de produits agroalimentaires.

On s'attend à ce que l'Agence conserve un effectif et des installations de laboratoire modernes à la mesure de ces progrès pour la gestion des produits réglementés et le respect des exigences internationales.

Stratégie : Mettre en œuvre la stratégie liée à l'infrastructure de laboratoire.

Réalisation : L'Agence a investi dans les nouvelles technologies scientifiques dans des endroits clés, en plus de moderniser l'infrastructure critique des laboratoires.

Lien avec le principal résultat stratégique de l'ACIA, soit un approvisionnement alimentaire et des ressources animales et végétales sûrs et accessibles.

  • Consolider les assises

Stratégie : Renforcer la capacité d'intervention des laboratoires.

Réalisation : L'Agence a conclu deux ententes de collaboration, l'une avec Génome Canada et l'autre avec Genome Alberta Innovates Bio Solutions, axées sur l'élaboration de méthodes de détection plus efficaces de la bactérie Listeria. Elle a aussi mis en place les processus de dotation nécessaires pour l'embauche de personnel de laboratoire supplémentaire dans l'ensemble de l'Agence, à divers endroits.

  • Consolider les assises
  • Collaborer avec les partenaires

Stratégie : Offrir à tous les employés chargés de l'inspection, anciens et nouveaux, une formation cohérente, pertinente et adaptée au nouveau modèle d'inspection.

Réalisation : L'Agence s'est dotée d'une stratégie des RH centrée sur le recrutement et la formation. Cette stratégie vise également le maintien en poste de nouvelles recrues et du personnel d'expérience. Elle prévoit la mise en œuvre d'un nouveau programme de formation de six semaines pour tous les nouveaux inspecteurs de l'ACIA. Trois projets pilotes ont été menés à ce jour (deux en anglais et un en français); 54 personnes y ont assisté.

  • Renforcer les services
  • Améliorer la gestion interne

Stratégie : Mettre en place un réseau intégré de laboratoires.

Réalisation : L'Agence a préparé un plan pour la mise en place d'un réseau intégré de laboratoires aimn de mieux intervenir dans une situation touchant la salubrité des aliments.

Des mécanismes de gouvernance ont été adoptés pour appuyer les efforts des gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux en vue de la normalisation et de la coordination des activités de surveillance de la salubrité des aliments.

  • Consolider les assises
  • Collaborer avec les partenaires

Cadres législatif, réglementaire et des programmes

Menace potentielle :
Capacité des cadres législatif, réglementaire et des programmes actuels pour aider l'Agence à bien remplir son mandat.

Les progrès rapides dans les technologies de transformation et de fabrication se sont traduits par une augmentation considérable de la vitesse, du volume et de la diversité de la production, entraînant la nécessité d'adapter en conséquence les cadres législatif et réglementaire. Les lois et les dispositions ont une incidence sur la conception et l'exécution des programmes visant à réglementer les nouveaux produits et à soutenir la compétitivité économique de l'industrie.

Stratégie : Renouveler les dispositions législatives par l'élaboration et l'adoption de règlements dans le cadre de la Loi sur la salubrité des aliments au Canada, puis par l'entrée en vigueur de cette loi et de ses règlements.

Réalisation : La Loi sur la salubrité des aliments au Canada a reçu la sanction royale le 22 novembre 2012.

Lien avec le principal résultat stratégique de l'ACIA, soit un approvision-nement alimentaire et des ressources animales et végétales sûrs et accessibles.

  • Consolider les assises
  • Renforcer les services
Stratégie: Mettre en œuvre un plan pluriannuel de modernisation de la réglementation.

Réalisation: L'Agence a jeté les bases nécessaires pour le développement d'un cadre de réglementation moderne, axé sur l'obtention de résultats et l'atténuation des risques. Des consultations sont prévues avec des acteurs de l'industrie au sujet du nouveau cadre de réglementation proposé.

  • Consolider les assises
  • Renforcer les services

Gestion du changement

Menace potentielle :
Capacité d'être en mesure de gérer efficacement le changement de façon continue.

L'évolution générale de la conjoncture économique, sociale et environnementale influe sur les contextes réglementaire et opérationnel dans lesquels intervient l'Agence. Il en résulte des restrictions budgétaires plus importantes, ainsi que l'obligation de faire preuve d'une plus grande innovation pour réaliser des gains d'efficience tout en veillant à préserver, voire à accroître, l'efficacité des modes opérationnels de l'Agence pour la réalisation de son mandat.

Stratégie : Offrir à tous les employés chargés de l'inspection, anciens et nouveaux, une formation cohérente, pertinente et adaptée au nouveau modèle d'inspection.

Réalisation : L'Agence s'est dotée d'une stratégie des RH centrée sur le recrutement et la formation. Cette stratégie vise également le maintien en poste de nouvelles recrues et du personnel d'expérience. Elle prévoit la mise en œuvre d'un nouveau programme de formation de six semaines pour tous les nouveaux inspecteurs de l'ACIA. Trois projets pilotes ont été menés à ce jour (deux en anglais et un en français); 54 personnes y ont assisté.

Lien avec le principal résultat stratégique de l'ACIA, soit un approvision-nement alimentaire et des ressources animales et végétales sûrs et accessibles.

  • Renforcer les services
  • Améliorer la gestion interne

Stratégie : Renforcer les valeurs et pour assurer un dialogue continu entre les gestionnaires, les superviseurs et les employés, et fournir des directives et des conseils dans chacun des secteurs et des directions.

Réalisation : Le volet valeurs et éthique a été ajouté comme point permanent à l'ordre du jour de nombreuses réunions des équipes de direction et du personnel en général afin d'encourager les échanges ouverts. Une formation complète est offerte dans ce domaine, où l'accent est mis sur l'importance du dialogue sur l'éthique. L'agent supérieur responsable du volet valeurs et éthique a fait régulièrement des présentations à diverses équipes de direction, lesquelles représentaient 50 % de l'Agence cette année, en plus de diffuser des messages et de distribuer des outils qui encouragent le dialogue entre les gestionnaires et superviseurs et leurs employés.

  • Consolider les assises
  • Améliorer la gestion interne

Stratégie : Améliorer la planification, la production de rapports et le suivi du rendement par une collaboration horizontale accrue entre les responsables de l'élaboration des programmes et les équipes veillant à la prestation opérationnelle, et par le renforcement des mécanismes redditionnels, des outils et des systèmes internes. Créer des sources d'information durables et fiables, utiles à la fois pour la production de rapports et la prise de décisions.

Réalisation : L'Agence a introduit un cycle de planification triennal. De plus, un « tableau de bord » a été conçu à l'intention de la haute direction pour y inclure les principaux indicateurs de rendement de l'Agence. L'établissement de rapports semestriels sur les plans a permis de suivre les progrès et de veiller à ce que l'Agence conserve des sources d'information fiables pour éclairer les décisions. De plus, des processus de gouvernance interne ont été mis en œuvre pour mieux appuyer la planification et la prise de décisions.

  • Consolider les assises
  • Améliorer la gestion interne

Stratégie : Améliorer la gestion des projets. Concevoir, fournir et soutenir des services de gestion de projet accessibles et conviviaux pour tous les employés.

Réalisation : L'ACIA a mené une évaluation indépendante de la maturité des projets dont elle assure la gestion. Elle a aussi adopté des stratégies et des approches pour faire avancer la gestion des projets arrivés à maturité.

  • Consolider les assises
  • Améliorer la gestion interne

Stratégie : Améliorer la participation du personnel interne ainsi que du public en favorisant une plus grande imputabilité en matière de conformité ainsi qu'une meilleure prestation de services et la communication de l'information, par la diffusion en ligne de renseignements de qualité et une plus grande accessibilité aux services, conformément aux souhaits et aux attentes du public.

Réalisation : L'ACIA a rédigé et publié sa politique sur la transparence, qui, combinée avec l'énoncé des droits et des services ainsi que les activités du Bureau de traitement des plaintes et des appels, lui a permis de rehausser sa réputation en matière d'équité, d'imputabilité et de transparence.

  • Consolider les assises
  • Collaborer avec les partenaires
  • Renforcer les services
  • Améliorer la gestion interne

Transparence et mise à profit des relations

Possibilité :
L'Agence a la possibilité d'accroître sa transparence et sa responsabilisation envers ses intervenants.

Lorsque l'information est bien communiquée, les parties réglementées peuvent prendre des mesures pour veiller à respecter les exigences, et le grand public connaît mieux le marché canadien, dans lequel il a davantage confiance. Il existe divers moyens de favoriser la participation de l'industrie, d'autres intervenants gouvernementaux et du public aux efforts déployés en vue de l'amélioration d'extrants mutuellement bénéfiques et fixés d'un commun accord, ainsi que la collaboration entre tous.

Stratégie : Améliorer la prestation de services et les communications : politique sur la transparence; stratégie de communication pour le Web; dispositifs de traitement des plaintes et des appels; modernisation du processus d'accès à l'information et de protection des renseignements personnels (AIPRP).

Réalisation : La politique sur la transparence a été rédigée, puis publiée le 1er avril 2013. L'ouverture du Bureau de traitement des plaintes a eu lieu en avril 2012. Des séances de formation ont été offertes pour accroître la sensibilisation à l'AIPRP.

L'ACIA a préparé une version provisoire d'un cadre de gouvernance sur la protection des renseignements personnels.

Lien avec le principal résultat stratégique d l'ACIA, soit un approvisionnement alimentaire et des ressources animales et végétales sûrs et accessibles.

  • Améliorer la gestion interne

Stratégie : Établir une plateforme de prestation électronique de services.

Réalisation : Le commerce électronique ainsi que la certification électronique sont maintenant intégrés à une plateforme de prestation électronique de services (PPES). La gestion des projets relève d'un bureau de gestion des projets afin de favoriser les gains d'efficience et de miser sur les caractéristiques communes des systèmes dont on souhaite la mise en place.

  • Consolider les assises

Stratégie : Moderniser les normes de service et mettre à jour les frais d'utilisation.

Réalisation : L'examen et la modernisation des frais d'utilisation et des normes de service progressent :

  • La proposition provisoire visant les services d'inspection à destination a été préparée;
  • La proposition visant la délivrance de permis aux importateurs, dans le secteur des établissements non agréés par le gouvernement fédéral, a été approuvée;
  • Les propositions liées aux certificats d'exportation des animaux et aux frais en heures supplémentaires avancent comme prévu.
  • Consolider les assises

Stratégie : Introduire des initiatives de réduction de la bureaucratie.

Réalisation : Les initiatives de réduction de la bureaucratie progressent bien (renouvellement des cadres législatif et réglementaire; stratégie de modernisation des services d'inspection; formation à l'appui de la prestation professionnelle des services; programme de transparence; relations fondées sur l'éthique; frais d'utilisation et normes de service; délivrance des certificats d'exportation, etc.).

  • Consolider les assises

Stratégie : Favoriser les engagements internationaux : cadre des programmes internationaux; cadre stratégique international; initiatives frontalières et comparabilité avec la FDA aux États-Unis.

Réalisations : L'Agence a contribué à l'établissement d'une base de données communes de l'ACIA et d'AAC, qui permettra de suivre les questions internationales courantes, émergentes et prioritaires.

Le dossier des négociations relatives au Partenariat transpacifique ainsi que celui des négociations visant le libre-échange avec l'UE, l'Inde et la Chine ont progressé.

La reconnaissance mutuelle des décisions en matière de zonage entre Canada et les É.-U. en cas d'éclosion de maladie animale très contagieuse a mené à l'élaboration et à l'annonce de dispositions particulières.

Canada et les É.-U. ont réalisé quatre évaluations conjointes de pays tiers afin de mieux protéger les deux pays contre les risques liés à des maladies animales et végétales à l'étranger.

  • Consolider les assises
  • Collaborer avec les partenaires
  • Renforcer les services
  • Améliorer la gestion interne

Gestion en cas d'urgence

Menace potentielle :
Capacité à intervenir adéquatement en cas de situations d'urgence multiples, simultanées ou d'envergure.

L'ACIA a de bonnes capacités de préparation et d'intervention en situation d'urgence. Toutefois, comme les menaces pour l'environnement continuent d'évoluer, il lui faut constamment mettre à jour ses plans et mesures d'intervention pour s'adapter aux changements, et trouver des moyens de faire des gains d'efficience pour garantir l'exercice des fonctions opérationnelles essentielles dans les situations d'urgence.

Grâce à ses stratégies actuelles d'atténuation des risques, l'ACIA compose avec des risques résiduels dont le niveau est jugé tolérable. La stratégie d'intervention actuellement mise en oeuvre fera l'objet d'un suivi.

Lien avec le principal résultat stratégique de l'ACIA, soit un approvision-nement alimentaire et des ressources animales et végétales sûrs et accessibles.

  • Consoliderles assises
  • Collaborer les partenaires
  • Renforcer les services
  • Améliorer la gestion interne

1.6 Sommaire du rendement

La hausse des dépenses réelles par rapport aux dépenses prévues tient compte du financement reçu en 2012-2013 dans le cadre du Budget supplémentaire des dépenses et des crédits du Conseil du Trésor. Une part de ce financement avait trait à des initiatives qui se sont terminées et ont été renouvelées, mais les ressources renouvelées n'ont pas été considérées dans le calcul des dépenses prévues de l'Agence, n'ayant pas été approuvées par le Parlement. L'Agence a aussi reçu des fonds transférés d'Agriculture et Agroalimentaire Canada dans le cadre d'un protocole d'entente pluriannuel afin de poursuivre la série d'initiatives Cultivons l'avenir, des fonds reportés de l'exercice précédent et des fonds pour couvrir l'augmentation des paiements d'indemnisation prévus par la loi; les réductions liées à la première année des initiatives d'économies spécifiques sont également prises en compte.

La diminution de 283 Équivalents temps plein (ETP) par rapport au nombre prévu s'explique par des retards dans certains projets et autres initiatives ainsi que par l'application accélérée des réductions découlant des décisions liées aux initiatives d'économies spécifiques.

Pour l'analyse des écarts relativement aux programmes, veuillez consulter les données sur chaque programme à la section II du présent document.

Ressources financières – Agence (en millions de dollars)
Total des
dépenses
(Budget principal
des dépenses)
2012-2013
Dépenses
prévues
2012-2013
Autorisations totales
(disponibles)
2012-2013
Dépenses réelles
(autorisations utilisées)
2012-2013
Écart
(dépenses prévues et réelles)
685,5 723,9 846,7 782,1 58,2
Ressources humaines (ETPNote 4)
Effectif prévu
2012–2013
Effectif réel
2012–2013
Écart
2012–2013
6 729 6 446 (283)Note 5
Tableau sommaire du rendement par résultat stratégique et programme (en millions de dollars)
Résultat stratégique no 1 :
Un approvisionnement alimentaire et des ressources animales et végétales sûrs et accessibles
Programme Total des
dépenses
(Budget principal
des dépenses
2012–2013)
Dépenses prévues Autorisations
totales
(disponibles)
2012-2013
Dépenses réelles
(autorisations utilisées)
Concordance
avec les résultats
du GC
2012–
2013
2013–
2014
2014–
2015
2012–
2013
2011–
2012
2010–
2011
Programme de salubrité des aliments 304,8 340,3 352,7 330,5 369,5 353,6 328,9 313,8 Des Canadiens en santé
Programme de santé des animaux et de prévention des zoonoses 132,5 132,5 132,0 89,2 210,7 175,4 140,3 133,9 Des Canadiens en santé
Programme des ressources végétales 84,4 86,6 84,7 74,4 93,5 89,0 84,0 80,1

Un environnement propre et sain

Programme sur la collaboration internationale et les ententes techniques 45,4 45,4 31,7 25,6 35,2 33,4 34,8 33,3

Un Canada prospère grâce au commerce international

Résultat stratégique no 1 (total partiel) 567,1 604,8 601,1 519,7 708,9 651,4 588,0 561,1
Tableau sommaire du rendement – services internes (en millions de dollars)
Services internes Total des dépenses
(Budget principal
des dépenses
2012-2013)
Dépenses prévues Autorisations
totales
(disponibles)
2012-2013
Dépenses réelles
(autorisations utilisées)
2012–2013 2013–2014 2014–2015 2012–2013 2011–2012 2010–2011
118,4 119,1 130,3 116,9 137,8 130,7 149,7 160,7
Sub-Total 118,4 119,1 130,3 116,9 137,8 130,7 149,7 160,7
Tableau sommaire du rendement – total (en millions de dollars)
Résultat(s) stratégique(s)
et services internes
Total des dépenses
(Budget principal
des dépenses
2012-2013)
Dépenses prévues Autorisations
totales
disponibles)
2012-2013
Dépenses réelles
(autorisations utilisées)
2012–2013 2013–2014 2014–2015 2012–2013 2011–2012 2010–2011
685,5 723,9 731,4 636,6 846,7 782,1 737,7 721,8
Total 685,5 723,9 731,4 636,6 846,7 782,1 737,7 721,8

1.7 Profil des dépenses

Les dépenses globales de l'Agence ont augmenté d'environ 9 % de 2009-2010 à 2012-2013. Cette hausse est attribuable au financement supplémentaire reçu pour les éléments suivants : le Plan d'action pour assurer la sécurité des produits alimentaires et de consommation : l'augmentation de la fréquence des inspections dans les établissements de transformation des viandes; la réaction du gouvernement à la listériose; la modernisation des laboratoires fédéraux (dans le cadre du Plan d'action économique du Canada); la Stratégie de redressement et d'expansion de l'industrie porcine; la Modernisation du système d'assurance de la salubrité des aliments; les transferts d'AAC pour le Portail national d'information sur la traçabilité (PNIT) et Cultivons l'avenir; les dépenses accrues en raison des paiements d'indemnisation prévus par la loi. Les ressources transférées de l'Agence à Services partagés Canada (SPC) en 2011-2012 afin de regrouper, de rationaliser et d'améliorer les services de technologie de l'information et de gestion de l'information du gouvernement ainsi que les enveloppes réduites à la suite de décisions prises au terme du premier exercice découlant des initiatives d'économies, sont aussi prises en compte. Au premier exercice, la plus grande part des économies de 2,0 millions de dollars se rapportait à des gains d'efficience administrative.

Les dépenses prévues de 2013-2014 à 2015-2016 devraient diminuer. Cela s'explique par différentes raisons, dont : l'exécution des décisions liées aux initiatives d'économies supplémentaires du deuxième et troisième exercices; le transfert de ressources de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada pour le Projet de regroupement des services de paye; une réduction des ressources, à partir de 2015-2016, allouées au financement des projets de modernisation du système d'assurance de la salubrité alimentaire, qui s'inscrit dans le plan d'investissement approuvé; la réduction progressive des ressources que l'Agence a reçues pour d'autres initiatives. L'ACIA prévoit demander le renouvellement des ressources qui y sont allouées, seule ou de concert avec un autre ministère ou organisme. Elle ne peut inclure ces ressources dans les dépenses prévues tant que leur renouvellement n'a pas été approuvé par le Parlement.

En ce qui concerne l'exécution des décisions découlant des initiatives d'économies spécifiques, des économies de 56 millions de dollars seront réalisées par divers moyens : des gains d'efficience administrative, par exemple grâce à la mise en commun de services administratifs entre l'ACIA et AAC; des modifications aux programmes pour améliorer la prestation de services et faciliter les échanges, entre autres pour la mise en œuvre de changements convenus avec les provinces relativement à certaines activités d'inspection sous réglementation provinciale; des mesures d'intervention plus efficaces aux maladies animales et aux phytoravageurs. Aucune des économies n'exerce une incidence sur la prestation des services de première ligne que fournit l'ACIA pour assurer la salubrité alimentaire.

Tendances des dépenses de l'Agence
Figure 3 : Tendances au chapitre des dépenses antérieures et prévues de l'Agence sur une période de sept ans. Description ci-dessous.
Description de la Figure 3 : Tendances au chapitre des dépenses antérieures et prévues de l'Agence sur une période de sept ans
Dépenses réelles
2009-2010 718,1
2010-2011 721,8
2011-2012 737,7
2012-2013 782,1
Dépenses prévues
2013-2014 731,4
2014-2015 636,6
2015-2016 619,9

1.8 Budget des dépenses par crédit

Vous trouverez des renseignements sur les dépenses votées et législatives de l'Agence canadienne d'inspection des aliments dans les Comptes publics du Canada de 2013 (volume II). Une version électronique de ceux-ci est offerte sur le site Web de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.

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