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Rapport de vérification de la gestion des urgences

Approuvé par le président le 6 novembre 2018

Table des matières

1.0 Sommaire

L'Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA, l'agence) est déterminée à réduire au minimum et à gérer les risques pour la santé publique associés à l'approvisionnement alimentaire et à la transmission des maladies animales aux humains, à supporter le maintien sécuritaire des ressources végétales et animales et à contribuer à la protection du consommateur et à l'accès aux marchés grâce à l'application de principes scientifiques et de normes.

L'ACIA est responsable de la gestion des urgences spécifiques à son mandat, c'est-à-dire des urgences qui sont en lien direct avec son mandat au Canada (salubrité des aliments et santé des animaux et des végétaux). L'agence peut aussi jouer un rôle de soutien lors des urgences non spécifiques à son mandat (par exemple, catastrophes naturelles ou perturbations des infrastructures essentielles) lorsque d'autres ministères, des provinces ou des territoires demandent de l'aide ou lorsque la situation requiert une intervention centralisée de la part du gouvernement du Canada.

Dans chacun des secteurs d'activité de l'agence (salubrité des aliments, santé des animaux et santé des végétaux), des incidents peuvent se transformer en urgences ayant des répercussions directes sur les ressources humaines et financières. En cas d'invasions par des ravageurs ou d'éclosions de maladies, les impacts commerciaux peuvent être immédiats. Un délai à intervenir ou la perception d'une intervention mal gérée peut avoir une incidence à long terme sur la confiance du consommateur et l'accès au marché international.

La planification et l'intervention appropriée en cas d'urgence sont des responsabilités clés de l'agence. À ce titre, une gestion solide des urgences spécifiques au mandat de l'agence est essentielle pour préserver sa crédibilité et minimiser les conséquences négatives pour les Canadiens ainsi que pour l'économie associée aux aliments, aux animaux et aux végétaux touchés par une urgence. Depuis 2014, l'ACIA est intervenue dans un certain nombre de situations d'urgence en santé des animaux en lien avec l'influenza aviaire, l'encéphalite spongiforme bovine et la tuberculose bovine.

L'objectif de la vérification était d'évaluer si le cadre de contrôle de gestionNote de bas de page 1 des urgences spécifiques au mandat de l'ACIA est conçu adéquatement et fonctionne efficacement. La vérification a porté sur la période qui s'échelonnait d'avril 2016 à octobre 2017.

La vérification a permis de constater que les interventions de l'ACIA lors des urgences spécifiques à son mandat sont fondées sur le Système de commandement d'intervention, un système normalisé reconnu à l'échelle internationale qui constitue une pratique exemplaire en gestion des urgences. Néanmoins, des améliorations sont nécessaires sur le plan de la gouvernance, des rôles, des responsabilités et de la reddition de comptes en matière de gestion des urgences; de la préparation par la formation et les exercices; et du processus d'amélioration de la capacité.

Il convient de mentionner que l'agence a annoncé en décembre 2017 que les responsabilités en matière de gestion des urgences étaient assignées à un responsable au sein de la Direction générale des opérations afin de consolider la capacité de l'agence à ce chapitre. Cette initiative devrait renforcer le cadre de gestion des urgences de l'ACIA et assurer une meilleure coordination et orientation dans l'ensemble de l'organisation.

2.0 Introduction

2.1 Contexte

En vertu de la Loi sur la gestion des urgences de 2007, tous les ministres fédéraux doivent déterminer les risques qui sont propres à leur secteur de responsabilité ou qui y sont liés et élaborer des plans de gestion des urgences à l'égard de ces risques, en plus de les mettre à jour, à l'essai et en œuvre. La loi exige aussi que des exercices soient faits et qu'une formation soit donnée relativement aux plans. La Politique fédérale en matière de gestion des urgences de 2009 fournit des précisions sur les responsabilités en gestion des urgences des ministres et administrateurs généraux. Notamment, les institutions fédérales doivent :

L'ACIA a adopté la même définition d'une urgence que Sécurité publique Canada, soit : « Situation présente ou imminente requérant des actions rapides et coordonnées touchant des personnes ou des biens, pour protéger la santé, la sécurité et le bien-être des personnes ou limiter les dommages aux biens ou à l'environnement. »

L'ACIA est responsable de la gestion de 2 types d'urgences, soit les urgences spécifiques à son mandat (en lien avec la salubrité des aliments, la santé des animaux ou la santé des végétaux) et les urgences non spécifiques à son mandat (en lien avec les infrastructures ou la sécurité publique).

L'agence a élaboré une série de plans d'urgence, y compris le Plan stratégique de gestion des urgences, le Plan d'intervention d'urgence de l'ACIA et les plans fonctionnels des secteurs d'activités, afin de gérer les urgences (consulter l'annexe B qui présente la hiérarchie des plans de l'ACIA). L'ACIA active un plan d'intervention d'urgence si l'on prévoit que l'intervention requise excédera les capacités opérationnelles normales ou sera particulièrement complexe, et requerra une meilleure coordination et communication.

L'ACIA demeure première responsable des interventions d'urgence spécifiques à son mandat. Dans certaines circonstances, un autre ministère ou organisme peut diriger la coordination de l'intervention du gouvernement fédéral lors d'une situation d'urgence spécifique au mandat de l'ACIA. Par exemple, lors d'une situation d'urgence liée à l'alimentation ayant des répercussions sur la santé humaine, l'Agence de la santé publique du Canada dirigera la coordination de l'intervention du gouvernement fédéral. Toutefois, l'ACIA dirigera les enquêtes sur la salubrité des aliments et les activités de rappels d'aliments.

Dans le même ordre d'idée, la plupart des problèmes de ravageurs ou de maladies s'attaquant aux végétaux peuvent se régler grâce aux activités de prévention et d'atténuation de l'ACIA (inspection/surveillance) comme la prise en charge initiale (retrait) ou la gestion à long terme (réglementation du secteur ou déplacement) si l'éradication du problème est impossible ou prendrait plusieurs années. Par ailleurs, les cas de maladies animales mènent souvent au déploiement rapide des équipes d'intervention d'urgence au niveau local et national.

Depuis 2014, l'ACIA est intervenue dans un certain nombre d'urgences liées à la santé des animaux, notamment en ce qui concerne l'influenza aviaire en Colombie-Britannique et en Ontario, l'encéphalite spongiforme bovine en Alberta et la tuberculose bovine en Alberta et en Saskatchewan.

Compte tenu de son importance ainsi que des impacts potentiels, la gestion des urgences a été identifiée en tant que risque ministériel en 2012 et en 2014, en raison de la menace liée au fait que l'ACIA n'est peut-être pas préparée de façon inadéquate pour faire face à plusieurs urgences simultanées ou à des urgences à grande échelle. Par conséquent, une vérification interne dans ce secteur est importante afin de fournir à la direction une évaluation indépendante de la structure de gestion des urgences de l'ACIA liée à la santé des végétaux, à la santé des animaux et à la salubrité des aliments.

2.2 Objectif

L'objectif de la vérification était d'évaluer si le cadre de contrôle de gestion des urgences spécifiques au mandat de l'ACIA est conçu adéquatement et fonctionne efficacement.

2.3 Portée

La vérification a porté sur la gouvernance, les contrôles et les processus liés à la gestion des urgences spécifiques au mandat au cours de la période du 1er avril 2016 au 31 octobre 2017, ainsi que sur 3 fonctions de la gestion des urgences, soit la préparation, l'intervention et le rétablissement. La quatrième fonction, soit la prévention/atténuation, est considérée comme étant le cœur des activités quotidiennes de l'agence et c'est pourquoi l'on a déterminé que cette fonction était hors portée.

La vérification a permis d'évaluer les mécanismes de gouvernance et les cadres structuraux liés à la gestion des urgences spécifiques au mandat dans les 3 secteurs d'activité (salubrité des aliments, santé des animaux et santé des végétaux). Les directions générales visées par la portée de cette vérification étaient la Direction générale des politiques et des programmes, la Direction générale des opérations, la Direction générale des sciences et la Direction générale de la gestion intégrée.

En raison de la fréquence des interventions d'urgence liées aux maladies animales à l'échelle locale et nationale, la vérification a porté uniquement sur le secteur d'activité de la santé des animaux dans le cadre de l'examen de l'efficacité opérationnelle (durabilité, capacité, intervention coordonnée, amélioration de la qualité). On s'est penché plus précisément sur la mise en œuvre et sur l'application du système d'intervention de l'agence dans le cadre des 2 dernières urgences en santé animale, soit l'influenza aviaire à St. Catharines (Ontario) en 2016-2017 et la tuberculose bovine en Alberta (jusqu'au 30 juin 2017).

La portée de la vérification excluait la gestion des urgences non spécifiques au mandat de l'agence et la planification des événements spéciaux.

2.4 Approche

La vérification a été effectuée conformément aux exigences de la Politique sur la vérification interne et de la Directive sur l'audit interne du Conseil du Trésor, qui précisent les procédures obligatoires relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada.

On a planifié et exécuté la vérification de manière à obtenir l'assurance raisonnable que les objectifs de la vérification avaient été atteints. Une évaluation des risques a été effectuée durant la phase de planification de la vérification pour déterminer les critères de vérification (consulter l'annexe D), lesquels ont été acceptés par la direction. Les constatations de la vérification s'appuient sur une comparaison entre les conditions en place au moment de la vérification et les critères de vérification préétablis.

Les procédures de vérification comprenaient notamment :

2.5 Énoncé de conformité

La vérification est conforme au Cadre de référence international des pratiques professionnelles de l'Institut des vérificateurs internes, comme en témoignent les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité de la vérification interne de l'ACIA. Des procédures de vérification suffisantes et appropriées ont été suivies, et les données ont été recueillies conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne définies par l'Institut des vérificateurs internes pour procurer un niveau raisonnable d'assurance quant aux constatations et conclusions du présent rapport. Les constatations et les conclusions exprimées dans le rapport sont fondées sur les conditions qui existaient au moment de la vérification et ne s'appliquent qu'à l'entité examinée.

3.0 Constatations et recommandations

3.1 Cadre de gestion des urgences

La Politique fédérale en matière de gestion des urgences exige que les ministères établissent des structures internes pour la gouvernance de leurs activités de gestion des urgences. Elle exige aussi que toutes les institutions fédérales élaborent, mettent à l'essai et tiennent à jour des plans d'urgence propres à leur mandat et comprenant les fonctions d'atténuation/prévention, de préparation, d'intervention et de rétablissement. On s'attend à ce que les institutions fédérales fondent leurs plans sur les évaluations de tous les risques propres à leur mandat.

Dans le cadre de cette vérification, nous nous attendions à constater que l'agence a mis en place un mécanisme de surveillance de la gouvernance en lien avec les activités de gestion des urgences, et que l'imputabilité, les rôles et les responsabilités à cet égard (par exemple, planification, formation, exercices, programme d'amélioration continue) sont bien définis, communiqués et mis en œuvre.

Nous nous attendions également à constater que les coûts liés aux interventions d'urgence sont identifiés, suivis et consignés afin de déceler les tendances et d'éclairer la prise de décisions.

Gouvernance et surveillance

La gestion des urgences manque de gouvernance et de surveillance en vue d'offrir une orientation stratégique globale.

Le Plan stratégique de gestion des urgences décrit les objectifs, l'approche et la gouvernance de l'ACIA en matière de gestion des urgences. Bien que le plan décrive une structure de gouvernance à plusieurs niveaux pour la gestion des urgences, la vérification a néanmoins révélé que cette structure n'est pas réellement en place.

La vérification a révélé que, en l'absence d'un cadre général pour la gestion des urgences, les entités de gouvernance de niveau supérieur existantes de l'ACIA ne sont pas mises à contribution en guise de plateformes pour discuter de la gestion des urgences spécifiques à son mandat, même lorsqu'elles sont identifiées précisément comme faisant partie de la structure de gouvernance de gestion des urgences tant dans le Plan stratégique de gestion des urgences que dans le Plan d'intervention d'urgence de l'ACIA. De plus, nous n'avons trouvé que peu de preuves à l'effet que la haute direction partageait de l'information, offrait une orientation et assurait une surveillance en ce qui concerne le programme de gestion des urgences à l'échelle de l'organisation. Bien que les dépenses d'interventions d'urgence et d'autres informations sur le rendement des interventions soient rapportées au sein du système de commandement d'intervention et au président, des mises à jour spécifiques sur les activités et le rendement quant aux fonctions de préparation et de rétablissement en liens avec la gestion des urgences ne sont pas présentées régulièrement au Comité de la haute direction, ou à tout autre comité de gouvernance de haut niveau. Cependant, durant une intervention d'urgence, des rapports réguliers sont fait au sein du système de commandement d'intervention et les comptes rendus connexes sont fait à la haute direction.

Une structure de gouvernance et de surveillance solide favoriserait une approche intégrée et coordonnée des activités de gestion des urgences. Cela offrirait à l'agence, de manière continue et durant les interventions d'urgence, la possibilité de discuter d'une orientation stratégique sur des activités clés en matière de gestion des urgences et d'aborder des problèmes et des défis précis.

Plans d'intervention d'urgence

Un ensemble de plans de gestion des urgences est en place à l'ACIA, mais ces plans ne sont pas alignés.

Il existe un ensemble de plans de gestion des urgences à l'ACIA (consulter l'annexe B pour plus de détails); ceux-ci datent de 2007 à 2013 et sont actuellement mis à jour. Conformément à l'orientation de Sécurité publique Canada, le développement et l'emploi d'un Plan stratégique de gestion des urgences est un complément important aux autres types de plans d'urgence, parce qu'il fait la promotion d'une approche intégrée et coordonnée pour la planification de la gestion des urgences. À l'agence, on s'attend à ce que le Plan stratégique de gestion des urgences soit au cœur des activités de gestion des urgences de l'organisation.

La vérification a révélé certains éléments des plans de gestion des urgences qui requièrent des améliorations. En effet, le processus requis d'évaluation basé sur les risques permettant de fixer les priorités liées aux activités de gestion des urgences spécifiques au mandat de l'agence ou servant de fondement à sa série de plans et de programmes d'exercices n'est pas en place.

La vérification a aussi révélé que les plans d'urgence de l'agence ne sont pas harmonisés entre eux. En effet, tandis que la responsabilité d'élaborer le Plan stratégique de gestion des urgences général de l'agence et son Plan d'intervention d'urgence a été assignée à une unité de la Direction générale des politiques et des programmes, les plans d'urgence en salubrité des aliments et en santé des animaux et des végétaux sont élaborés par les secteurs d'activité des opérations de l'agence, et la supervision de cette activité est confiée à une unité de la Direction générale des opérations.

La planification de la gestion des urgences permet de promouvoir une compréhension commune des risques, des menaces et des faiblesses qui peuvent avoir une incidence sur une organisation et ses secteurs connexes et elle intègre des stratégies pour faire face aux situations qui pourraient survenir. De plus, elle offre une façon systémique d'étudier en détail le cycle de vie des incidents possibles, de déterminer les capacités et les ressources nécessaires et d'aider les intervenants à apprendre leurs rôles et à les mettre en pratique.

Imputabilité, rôles et responsabilités

L'imputabilité, les rôles et les responsabilités sont définis, mais incomplets.

Le Guide pour la planification de la gestion des urgences 2010-2011 de Sécurité publique Canada stipule que les rôles et les responsabilités fonctionnels des intervenants internes et externes qui appuient la gestion des urgences devraient être définis dans le Plan stratégique de gestion des urgences pour veiller à ce que la hiérarchie redditionnelle et les processus décisionnels soient alignés et bien compris par toutes les personnes concernées.

Les rôles et les responsabilités des intervenants clés (par exemple, organes de gouvernance de la gestion des urgences, directions générales de l'ACIA, membres des équipes d'intervention d'urgence) sont définis dans l'ensemble de plans et dans le manuel sur le Système de commandement d'intervention. Toutefois, certains rôles et responsabilités sont manquants, ne sont pas à jour ou sont incomplets, tandis que d'autres ne décrivent pas ce qui doit être fait de manière exacte. Par exemple, les plans ne désignent pas un point d'imputabilité unique ni de responsabilité en deçà du niveau du président en matière de gestion des urgences spécifiques au mandat.

La vérification a aussi révélé que le niveau de détails employé pour décrire les rôles et les responsabilités des membres des équipes d'intervention d'urgence varie entre le manuel sur le Système de commandement d'intervention et les plans fonctionnels des secteurs activité ainsi qu'entre les divers plans fonctionnels entre eux. Notre examen des leçons apprises documentées à la suite de situations d'urgence a aussi révélé une occasion de clarifier les rôles et les responsabilités, en particulier entre les équipes d'intervention nationale et régionale. Cette question est étudiée plus en profondeur à la section 3.3 (Intervention d'urgence).

Les responsabilités principales en matière de gestion des urgences spécifiques au mandat incombent à 3 directions générales (Opérations, Politiques et programmes et Gestion intégrée), mais il n'y a pas un chef de direction générale en particulier qui soit imputable sur le plan de la gestion des urgences. Cette approche fragmentée est un obstacle à l'élaboration d'un programme clair et cohérent de gestion des urgences pour l'ensemble de l'agence, englobant des éléments tels que l'imputabilité, les rôles et les responsabilités, les plans d'urgence, la formation et l'amélioration continue.

En l'absence d'un programme clair et cohérent de gestion des urgences pour l'ensemble de l'agence, énonçant clairement les imputabilités, les rôles et les responsabilités, il y a un risque que les activités de gestion des urgences liées aux fonctions de préparation et d'intervention ne seront pas menées tel que prévu.
Il convient toutefois de mentionner que l'agence a annoncé en décembre 2017 que les responsabilités de la gestion des urgences étaient confiées à un dirigeant de la Direction générale des opérations afin de consolider la capacité de l'agence à ce chapitre, et d'ainsi offrir un meilleur soutien dans l'ensemble de l'organisation.

Gestion financière et rapports financiers

Les coûts liés à la gestion des urgences sont suivis et consignés conformément aux lignes directrices et aux procédures.

Il y a un processus en place à l'agence, ainsi que des lignes directrices, pour suivre et consigner les coûts des interventions d'urgence. Nous nous attendions à trouver des critères clairement documentés et communiqués indiquant à quel moment le suivi des coûts liés aux urgences commence et se termine.

L'examen des lignes directrices et des procédures liées à la gestion financière interne des urgences de l'ACIA a révélé une certaine ambiguïté en ce qui concerne les dates de début et de fin précises d'une intervention d'urgence aux fins de suivi des coûts, tant au niveau national qu'au niveau des centres opérationnels. Cela est dû au fait que les urgences débutent typiquement au niveau local et peuvent ensuite évoluer à des urgences de niveau national. Malgré que les coûts soient suivis avec un codage financier constant, le manque de clarté quant à l'activité ou l'élément déclencheur qui détermine les dates de début et de fin des activités d'intervention d'urgence peut entraîner l'exagération ou l'insuffisance du suivi et de la documentation des coûts d'intervention.

Nous avons évalué les processus d'identification et de suivi des coûts dans le cadre de 2 urgences, soit l'influenza aviaire et à la tuberculose bovine. Dans les 2 cas, les modèles normalisés de l'agence ont été utilisés, et les activités d'intervention ont été identifiées et suivies conformément aux lignes directrices et aux procédures de l'agence. Notre évaluation a aussi révélé que l'agence rend compte au Secrétariat du Conseil du Trésor, tel qu'il est exigé, de l'utilisation des fonds d'urgence pour couvrir les coûts additionnels.

L'information financière sur l'intervention d'urgence (coûts additionnels et non-additionnels) est régulièrement rapportée au sein du système de commandement d'intervention et au président durant une urgence. De plus, le Comité de la haute direction de l'agence reçoit des mises à jour régulières sur la position financière de l'agence, ce qui inclut les pressions financières découlant des urgences.

Recommandation 1

Le vice-président des Opérations devrait renforcer le Cadre de gestion des urgences pour s'assurer :

3.2 Préparation d'urgence

Les éléments clés d'une préparation d'urgence efficace, soit un registre des intervenants, des programmes de formation continue, des exercices réguliers et un inventaire national de l'équipement, ne sont pas en place.

En vertu de la Politique fédérale en matière de gestion des urgences, l'étape de la préparation d'urgence consiste à prendre diverses décisions et mesures avant qu'une situation d'urgence ne se déclare, de manière à ce que l'on soit prêt à intervenir efficacement et à assurer la continuité des activités. Nous nous attendions à constater que l'agence dispose :

Effectif

La disponibilité d'intervenants qualifiés est essentielle à une gestion efficace des urgences. Les intervenants sont les membres des équipes d'intervention d'urgence du Centre national des opérations d'urgence, du Centre des opérations d'urgence du centre opérationnel et du Centre local des opérations d'urgence.

La vérification a révélé que les compétences essentielles requises de la part des intervenants n'ont pas été définies. De plus, il y a une lacune importante dans la capacité de l'agence à identifier les intervenants de manière consistante et efficace. Bien qu'un registre des intervenants d'urgence ait été élaboré en 2014, puis mis à jour en décembre 2016, des entrevues et des évaluations ont confirmé que le registre n'identifie pas :

Comme on le décrira plus loin à la section 3.3 du présent rapport, l'agence a eu de la difficulté à identifier les employés à solliciter pour faire face aux 2 urgences étudiées dans le cadre de cette vérification.

En bout de ligne, la gestion des urgences est tributaire d'un effectif suffisant de personnes formées adéquatement. Des ressources d'intervention insuffisantes, notamment un manque d'intervenants qualifiés et formés, pourraient réduire la capacité de l'agence à intervenir efficacement lors des urgences propres à son mandat.

Recommandation 2

Le vice-président des Opérations devrait s'assurer qu'un registre d'intervenants formés et qualifiés est en place et mis à jour régulièrement afin que l'on soit en mesure de déployer l'effectif nécessaire en cas d'urgence.

Formation

La formation est essentielle pour s'assurer que l'on dispose d'un nombre suffisant d'employés compétents, informés et prêts à intervenir.

Au moment de la vérification, l'agence ne disposait pas d'un programme national formel de formation en gestion des urgences. Certains centres opérationnels et certaines régions ont identifié que la formation en gestion des urgences était un besoin et, par conséquent, des plans de formation propres aux centres opérationnels ont été élaborés et mis en œuvre par les coordonnateurs des mesures d'urgence des centres opérationnels, à divers degrés un peu partout au Canada.

Nous avons évalué un échantillon d'employés qui avaient pris part à l'intervention de l'agence dans le cadre des 2 situations d'urgence visées par cette vérification. Cette évaluation a confirmé que les intervenants d'urgence des centres opérationnels avaient suivi davantage de cours en gestion des urgences (tel qu'identifié dans l'exemple de programme de formation présenté dans le Plan stratégique de gestion des urgences) que les intervenants d'urgence nationaux.

En l'absence d'employés formés adéquatement, il y a un risque que les intervenants n'aient pas acquis les connaissances de base ni une bonne compréhension des protocoles leur permettant de travailler efficacement en situation d'urgence.

Recommandation 3

Le vice-président des Opérations devrait veiller à ce que l'on élabore et mette en œuvre un programme complet de formation en gestion des urgences permettant aux intervenants d'acquérir les compétences dont ils ont besoin.

Exercices

Les exercices, fondés sur des urgences simulées, sont un autre volet de la préparation exigés par la Loi sur la gestion des urgences. Les ministères et agences doivent donc procéder à des exercices en lien avec leurs plans de gestion des urgences.

La vérification a révélé que l'agence ne dispose pas d'un programme global d'exercices d'urgence, et que plusieurs des exigences à ce chapitre énoncées dans le Plan stratégique de gestion des urgences ne sont pas respectées. L'agence n'a pas mené d'évaluation des risques et d'analyse des lacunes en matière de gestion des urgences afin d'orienter l'évaluation des besoins sur le plan des exercices. Elle ne dispose pas non plus d'un plan d'exercices national et pluriannuel, et le Plan d'intervention d'urgence de l'ACIA de même que les plans fonctionnels des secteurs d'activité n'ont pas été entièrement validés et mis à l'essai au moyen d'exercices.

Des plans annuels d'exercices d'urgence étaient en place au niveau des centres opérationnels pour 2016-2017 et 2017-2018, mais le nombre d'exercices variait considérablement d'un centre opérationnel à l'autre (par exemple un centre n'avait prévu qu'un seul exercice, tandis qu'un autre en avait prévu plus de 20). La vérification a de plus révélé que la planification des exercices était informelle.

La vérification a aussi révélé que l'élaboration des rapports sur les exercices (comptes rendus après action) n'est pas uniforme et que les rapports ne sont pas conformes à ce qui est décrit dans le Plan stratégique de gestion des urgences ni aux lignes directrices pour l'élaboration et l'exécution des exercices d'urgence du Bureau de la gestion des urgences.

En l'absence d'une approche coordonnée concernant les exercices, il y a un risque que des intervenants potentiels n'aient pas été exposés à certaines situations d'urgence, et que divers scénarios n'aient pas été mis à l'essai pour déceler les possibilités d'amélioration des plans et des procédures d'urgence.

Recommandation 4

Le vice-président des Opérations devrait s'assurer qu'un programme d'exercices pluriannuel, tant au niveau national qu'au niveau des centres opérationnels, est documenté et exécuté, et que les plans d'intervention de l'ACIA sont entièrement validés et mis à l'essai au moyen d'exercices.

Équipement

Au cours d'une intervention pour une urgence propre au mandat, on a besoin de divers types d'équipements. Par exemple, dans le cas d'une urgence en santé animale, les intervenants ont parfois besoin de génératrices portatives, d'équipement de gazage et de collecteurs.

Bien que les biens soient suivis pour des fins comptables, la vérification a révélé que l'agence n'a pas mis en place de stratégie nationale pour identifier et suivre l'équipement requis pour une intervention d'urgence et, par conséquent, il n'y a pas d'inventaire national de l'équipement d'intervention. Dans le cas des 2 urgences étudiées dans cette vérification, nous avons constaté qu'une liste des gros équipements utilisés était compilée et conservée pour chaque urgence précise mais qu'il n'y avait pas d'inventaire centralisé.

L'absence d'un inventaire national de l'équipement d'intervention d'urgence pourrait retarder l'accès à cet équipement en situation d'urgence. Aussi, le fait d'avoir un tel inventaire pourrait contribuer à la capacité de l'agence à intervenir de manière efficace et économique en cas d'urgence.

Recommandation 5

Le vice-président des Opérations devrait s'assurer qu'un inventaire national de l'équipement requis dans le cadre des activités de gestion des urgences est accessible et à jour.

3.3 Intervention d'urgence

Une structure d'intervention d'urgence est documentée et mise en place, mais elle n'est pas suffisamment adaptée à l'environnement de l'ACIA.

L'agence utilise une structure d'intervention d'urgence à 4 niveaux (national, centre opérationnel, régional et local), dont l'ampleur de l'activation dépend du type et de la gravité de l'incident, ainsi que du lieu où celui-ci survient. Pour chaque niveau, il y a une équipe d'intervention d'urgence ainsi qu'un ou plusieurs Centres des opérations d'urgence physiques. Un diagramme de la structure d'intervention de l'ACIA est présenté à l'annexe C.

Les équipes d'intervention d'urgence sont organisées et fonctionnent selon les principes du Système de commandement d'intervention (consulter l'annexe D pour plus de détails), conformément au Plan fédéral d'intervention d'urgence et aux lignes directrices de Sécurité publique Canada, selon lesquelles tous les ministères et agences du gouvernement fédéral devraient intégrer le Système de commandement d'intervention à leurs cadres d'intervention.

Nous nous attendions à ce que l'ACIA ait recours à une intervention d'urgence qui soit adaptée à sa structure d'intervention à 4 niveaux et à ce que les critères d'activation/désactivation des différents niveaux soient clairement documentés et communiqués.

Activation

Même si une déclaration n'est pas nécessaire pour activer les Centres des opérations d'urgence et mobiliser les équipes d'intervention d'urgence, le président de l'agence peut procéder à une déclaration de situation d'urgence afin de faciliter la gestion des ressources de l'ACIA conformément aux niveaux approuvés, ainsi que l'établissement d'un mécanisme de financement d'urgence. Au moins un centre des opérations d'urgence doit être activé une fois que la déclaration officielle a été faite.

Selon la gravité et l'ampleur de l'incident, les centres des opérations d'urgence des 4 niveaux (national, centre opérationnel, régional et local) peuvent ou non être activés, partiellement ou totalement, selon ce que le commandant des interventions de l'équipe d'intervention d'urgence juge nécessaire.

En guise d'annexe au Plan stratégique de gestion des urgences, un document intitulé Procédure de l'ACIA pour l'activation des plans d'intervention d'urgence au niveau national, publié en mai 2013, énonce la marche à suivre pour déterminer quand activer un plan d'intervention d'urgence au niveau national. Il n'existe pas de document unique (plan ou autre) expliquant les procédures et lignes directrices sur quand activer un plan d'intervention d'urgence, y compris mobiliser des équipes d'intervention d'urgence et activer des centre des opérations d'urgence, au niveau du centre opérationnel uniquement ou au niveau national et du centre opérationnel simultanément.

La vérification a aussi révélé que la séquence à suivre pour déclarer une urgence, mobiliser les équipes d'intervention d'urgence, mettre en place les centres d'opérations d'urgence et activer les plans d'intervention (à chacun des niveaux ou à plusieurs niveaux simultanément) devait être clarifiée et mieux comprise, car l'interdépendance entre ces actions n'est pas documentée.

En l'absence de communications claires sur la déclaration des urgences et/ou l'activation des plans d'intervention d'urgence, l'agence pourrait être mal préparée à intervenir en cas d'urgence.

Système de commandement des interventions

La vérification a aussi révélé que les principes directeurs du Système de commandement d'intervention adoptés par l'ACIA sont alignés et consistant avec les principes adoptés par Sécurité publique Canada, par la Federal Emergency Management Agency des États-Unis et par Système de commandement d'intervention Canada, une organisation qui fait la promotion de l'utilisation du système au moyen de normes, de formations et d'autres services.

Nous avons révisé la présentation intitulée « Initiation au Système de commandement des interventions de l'ACIA », qui décrit le cadre d'intervention d'urgence de l'agence. Cette présentation tient lieu de « manuel » du Système de commandement d'intervention de l'ACIA. La vérification a permis de déceler des améliorations possibles, y compris faire du « manuel » un document en bonne et due forme et l'adapter à l'environnement opérationnel et à la structure d'intervention d'urgence de l'ACIA, par exemple, en précisant le niveau de commandement global (c'est-à-dire Centre national d'opérations des urgences ou Centre des opérations d'urgence du centre opérationnel) requis lorsqu'une urgence est déclarée.

Nous avons étudié l'application des principes du Système de commandement d'intervention, tels que décrits dans le manuel de l'agence, dans le cadre des 2 urgences visées par cette vérification, soit l'influenza aviaire en Ontario et la tuberculose bovine en Alberta. Dans l'ensemble, la vérification a permis de constater que les principes du Système de commandement d'intervention sont appliqués et que les pratiques exemplaires ci-dessous sont suivies :

Imputabilité/portée de commandement/plans d'action en cas d'incident : Un processus de vérification comprenant des séances d'information avec les intervenants sur le terrain et des appels avec les chefs, les commandants et les partenaires/l'industrie avait lieu chaque jour pour les 2 urgences. Les rapports hiérarchiques étaient clairement définis sur les fiches de fonctions et l'organigramme du Système de commandement d'intervention et une portée de commandement gérable a été maintenue.

Répartition/déploiement : Notre étude sur un échantillon d'intervenants a permis de valider, pour les 2 urgences, que ceux-ci avaient été demandés et répartis de manière officielle par une autorité compétente.

Notre examen des 2 urgences, y compris des leçons apprises documentées connexes, a permis d'identifier les possibilités d'amélioration suivantes :

Commandement unique/unifié : Bien qu'un commandement unique ait été établi au sein des centres d'opérations d'urgence au niveau national, régional et des centres opérationnels, on a observé à l'occasion une certaine confusion quant à savoir lequel des niveaux était en charge du commandement global de l'intervention.

Planification/structure organisationnelle : Des protocoles, y compris des manuels de procédures, des procédures opérationnelles normalisées, des fiches de fonctions et des lignes directrices, étaient offerts dans divers formats et conservés à de multiples endroits. Il serait utile de simplifier et de centraliser la documentation existante pour s'assurer que tous les intervenants connaissent tous les outils d'information pertinents et peuvent y avoir accès facilement.

Communication/gestion de l'information : Des plans de communications nationaux étaient en place pour les 2 urgences et ont été mis en œuvre conformément au calendrier de communications documenté. Toutefois, l'agence pourrait tirer parti des structures existantes et de ses intervenants internes pour obtenir un meilleur soutien en situation d'urgence. On pourrait notamment établir une interface entre le Système de commandement d'intervention et, par exemple, le Comité de haute direction et les dirigeants de l'agence, comme le vétérinaire en chef.

Ressources : Il n'y a pas actuellement de plan en ce qui concerne les remplaçants pour tous les postes clés du Système de commandement d'intervention. Les remplaçants pour les postes clés sont « connus » de manière informelle, mais en l'absence de documentation officielle, le ressourcement pourrait représenter un problème en cas d'urgence prolongée. La vérification a aussi permis de constater que, pour les 2 urgences, il était parfois difficile d'obtenir des ressources en raison de divers facteurs, y compris la réticence des gestionnaires à libérer leurs employés de leurs responsabilités quotidiennes et l'absence d'un registre à jour des intervenants, comme on l'a vu à la section 3.2.

Recommandation 6

Le vice-président des Opérations devrait formaliser la documentation liée au Système de commandement d'intervention et veiller à ce qu'elle soit adaptée à l'environnement de l'agence.

Recommandation 7

Le vice-président des Opérations devrait fournir une orientation claire au sujet de l'activation/désactivation et clarifier, pour chaque niveau et pour les niveaux multiples activés simultanément, les interdépendances et les séquences de déclaration d'une urgence, de mobilisation des équipes d'intervention d'urgence, d'établissement des COU et l'activation des plans d'intervention.

3.4 Amélioration continue de la gestion des urgences

Un processus d'amélioration de la capacité est en place; il faudrait toutefois davantage de rigueur pour veiller à ce que les recommandations soient mises en œuvre et à ce que les améliorations soient apportées.

L'ACIA a adopté le processus d'amélioration de la capacité, une pratique exemplaire recommandée par Sécurité publique Canada. Le processus d'amélioration de la capacité est une approche normalisée pour recueillir et suivre les observations et les recommandations, y compris les pratiques exemplaires, après chaque exercice ou incident important. En vertu de la Politique fédérale en matière de gestion des urgences, les institutions fédérales doivent appliquer et mettre en œuvre des changements à leur programme en fonction des leçons retenues et des pratiques exemplaires découlant de la tenue d'activités de formation et d'exercices, ainsi que des expériences d'intervention et de rétablissement à la suite d'événements réels.

Dans le cadre du volet de rétablissement de la gestion des urgences spécifiques au mandat, nous nous attendions à observer un processus pour la collecte et le suivi des observations et des recommandations tirées des exercices et des activités d'intervention d'urgence et pour la surveillance de l'exécution des plans d'action à des fins d'amélioration continue.

À l'ACIA, le processus d'amélioration de la capacité comprend les éléments suivants :

La vérification a révélé que des modèles sont en place pour aider les employés à remplir les rapports requis (comptes rendus après action et rapports après incident). Notre évaluation a toutefois révélé que les comptes rendus et les rapports ne sont pas remplis de manière uniforme ni conformément aux lignes directrices en place.

Le Bureau de la gestion des mesures d'urgence maintient une feuille de calcul « Réponse et plan d'action de la direction » sur le processus d'amélioration de la capacité afin de suivre la mise en œuvre des recommandations à la suite des interventions d'urgence. La vérification a toutefois révélé que la réponse et plan d'action de la direction sur le processus d'amélioration de la capacité n'est pas à jour et est incomplète et inexacte.

Nous n'avons trouvé aucun signe d'une surveillance rigoureuse ou de rapports formels en lien avec les plans d'action et les résultats. Il y a donc un risque que l'ACIA ne prenne pas les mesures appropriées sur les éléments qui doivent être corrigés ou améliorés selon les intervenants.

Recommandation 8

Le vice-président des Opérations devrait veiller à ce que le processus d'amélioration de la capacité et la réponse et plan d'action de la direction soient surveillés pour s'assurer que l'on consigne adéquatement les pratiques exemplaires et les possibilités d'amélioration, que l'on fait le suivi des recommandations connexes et que l'on surveille la progression des mesures correctives.

Annexe A : Fonctions de gestion des urgences propres au mandat de l'ACIA

Les responsabilités de gestion des urgences spécifiques au mandat de l'ACIA englobent les 4 fonctions interdépendantes énoncées dans la Loi sur la gestion des urgences :

Prévention/atténuation : Mesures adoptées pour reconnaître les situations d'urgence et réduire l'incidence et les risques qu'elles posent avant qu'elles ne surviennent. Par exemple, assurer la surveillance pour déceler rapidement les risques ou adopter des règlements pour assurer la salubrité des produits alimentaires.

Préparation : Mesures prises avant une urgence pour être prêt à y réagir et à en gérer les conséquences. L'élaboration de plans, la formation et les exercices d'urgence sont considérés comme des activités de préparation.

Intervention : Mesures prises durant ou immédiatement après une urgence afin d'en gérer les conséquences. Par exemple, l'activation des centres d'opération des urgences et la mobilisation des équipes d'intervention d'urgence.

Rétablissement : Mesures prises pour rétablir les conditions et services à un niveau acceptable après une situation d'urgence. Cette étape peut prendre des heures ou des années, selon le type de danger et son ampleur, ainsi que selon le niveau de vulnérabilité à cet égard. À cette étape est également réalisé un examen de l'intervention dans son ensemble pour cerner les pratiques exemplaires ainsi que les secteurs à améliorer (par exemple, en organisant une séance de compte rendu [rétroaction immédiate] et de leçons apprises avec le personnel ayant pris part à l'intervention d'urgence). D'autres activités de rétablissement, comme l'indemnisation des acteurs touchés et la surveillance, se poursuivent parfois après l'intervention initiale.

Annexe B : Hiérarchie des plans d'urgence de l'ACIA

La pyramide décrit la hiérarchie des plans d'intervention d'urgence de l'ACIA. La description suit.
La pyramide décrit la hiérarchie des plans d'intervention d'urgence de l'ACIA. La description suit.
  • Le Plan stratégique de gestion des urgences de l'ACIA de 2013 est un cadre global pour la gestion des urgences.
  • Le Plan d'intervention en cas d'urgence de l'ACIA de 2009 décrit le cadre opérationnel, le processus d'intervention d'urgence et la structure des équipes d'intervention d'urgence de l'agence
  • Les plans fonctionnels de l'ACIA sont organisés autour des principaux secteurs d'activité de l'agence (salubrité des aliments, santé des animaux et santé des végétaux) et décrivent les fonctions à assumer aux 4 niveaux (national, centre opérationnel, régional et local)
  • Les plans relatifs à un risque spécifique de l'ACIA fournissent de l'information détaillée additionnelle applicable à l'exécution des fonctions liées à un risque précis, la fièvre aphteuse par exemple
  • Les procédures opérationnelles normalisées de l'ACIA forment un ensemble d'instructions constituant une directive et portent sur les éléments des opérations qui se prêtent à un processus d'exécution étape par étape bien défini
  • Les plans de continuité des activités de l'ACIA permettent à la population canadienne de recevoir sans interruption les services ou produits qui lui sont essentiels dans l'éventualité d'un incident ou d'une situation d'urgence

Annexe C : Structure d'intervention d'urgence de l'ACIANote de bas de page 2

Structure d'intervention d'urgence de l'ACIA. La description suit.
Structure d'intervention d'urgence de l'ACIA. La description suit.

Le diagramme de la structure d'intervention d'urgence de l'ACIA illustre les niveaux et les endroits où les centres des opérations d'urgence de l'ACIA activés peuvent se situer ainsi que les rôles des centres. Ceux-ci sont illustrés par une pyramide à 4 niveaux.

Du haut en bas :

Niveau 1

  • Politique nationale et orientation stratégique
  • Centre national des opérations d'urgence (CNOU)
    • Le centre national des opérations d'urgence établit la politique national et l'orientation stratégique de l'intervention d'urgence
  • CNOU Ottawa
    • Le centre national d'opération d'urgence est situé à Ottawa

Niveau 2

  • Coordination stratégique à l'échelle du centre opérationnel
  • Centre des opérations d'urgence du centre opérationnel (COUCO)
    • Le COUCO est responsable de la coordination stratégique à l'échelle du centre opérationnel
  • COUCO
    • Par exemple, Calgary

Niveau 3

  • Coordination à l'échelle régionale
  • Centre régional des opérations d'urgence (CROU)
    • Le CROU est responsable de la coordination de l'intervention au niveau régional
  • CROU
    • Par exemple, Winnipeg, Regina, Calgary ou Edmonton

Niveau 4

  • Prestation à l'échelle locale
  • Centre local des opérations d'urgence (CLOU)
    • Le CLOU est responsable de la prestation des services d'urgence à l'échelle locale.
  • Par exemple, à divers endroits

Annexe D : Principes du Système de commandement d'interventionNote de bas de page 3

Le Système de commandement d'intervention est fondé sur une série de caractéristiques de gestion éprouvées et testées auprès de l'industrie, de divers ordres de gouvernement et d'organismes d'intervention. Chacune des caractéristiques du Système de commandement d'intervention suivantes contribue à la force et à l'efficacité de l'ensemble du système.

  1. Terminologie commune

    Le Système de commandement d'intervention établit une terminologie commune qui permet aux divers gestionnaires d'incidents et organisations d'appui de collaborer pour assurer un large éventail de fonctions de gestion d'incident, suivant divers scénarios. Cette terminologie commune comprend les éléments suivants :

    • 1.1 Fonctions organisationnelles : Les principales fonctions et unités fonctionnelles ayant des responsabilités de gestion d'incident sont nommées et définies. La terminologie des éléments organisationnels est normalisée et cohérente.
    • 1.2 Descriptions des ressources : Les ressources principales, notamment le personnel, les installations ainsi que l'équipement et le matériel qui soutiennent les activités de gestion d'incident, ont reçu des noms communs et sont « identifiés » en respectant leurs capacités, afin d'éviter la confusion et d'améliorer l'interopérabilité.
    • 1.3 Installations utilisées lors d'un incident : Une terminologie commune est utilisée pour désigner les installations à proximité du secteur, qui serviront lors d'un incident.
  2. Organisation modulaire

    Le Système de commandement d'intervention se développe de façon modulaire en fonction de l'ampleur et de la complexité de l'incident ainsi que des caractéristiques de l'environnement de risque créé par l'incident. Le cas échéant, des éléments fonctionnels distincts peuvent être établis, et chacun peut ensuite être subdivisé pour améliorer la gestion organisationnelle interne et la coordination externe. La responsabilité de créer et d'élargir l'organisation modulaire du Système de commandement d'intervention incombe en fin de compte au commandant des interventions, qui fonde l'organisation du système sur les exigences de la situation. Plus un incident est complexe, plus l'organisation s'élargit, de haut en bas, à mesure de la délégation des responsabilités fonctionnelles. En même temps que la structure s'élargit, le nombre de postes de gestion et de supervision augmente afin de bien satisfaire aux besoins découlant de l'incident.

  3. Gestion par objectifs

    La gestion par objectifs est communiquée au sein de toute l'organisation du Système de commandement d'intervention et comprend les éléments suivants :

    • établissement des objectifs de l'intervention
    • élaboration des stratégies en fonction des objectifs fixés par rapport à l'incident
    • élaboration et diffusion d'affectations, de plans, de procédures et de protocoles
    • établissement des tactiques ou des tâches spécifiques et mesurables pour diverses activités fonctionnelles de gestion d'incident, et orientation des efforts pour les exécuter à l'aide de stratégies définies
    • documentation des résultats, afin de mesurer le rendement et de faciliter l'adoption de mesures correctives
  4. Planification des mesures en cas d'incident

    Une planification des mesures en cas d'incident centralisée et coordonnée devrait diriger toutes les activités d'intervention.

    Un Plan d'action en cas d'incident est un moyen précis et cohérent de déterminer et de communiquer les priorités globales de l'incident, les objectifs, les stratégies, et les tactiques dans le cadre d'activités opérationnelles et de soutien.

    Pour tout incident, un plan d'action doit être élaboré. Cependant, tous les incidents ne nécessitent pas de plan écrit. Le besoin d'un plan écrit et de pièces jointes dépend des exigences de l'incident et de la décision du commandant des interventions ou du commandement unifié.

    La plupart des premières activités d'interventions ne sont pas accomplies à l'aide d'un plan d'action en cas d'incident formel. Toutefois, si un incident est susceptible de s'étendre au-delà d'une (1) période opérationnelle, s'il devient complexe ou implique des organisations ou compétences multiples, la préparation d'un plan d'action en cas d'incident écrit sera de plus en plus importante afin que les opérations demeurent efficaces et sécuritaires et qu'elles fournissent un bon rendement.

  5. Portée de commandement gérable

    La portée du commandement est un élément clé d'une gestion efficace et efficiente des incidents. Les superviseurs doivent pouvoir superviser adéquatement leurs subordonnés, communiquer avec toutes les ressources qui relèvent d'eux et gérer ces ressources. Le type d'incident, la nature de la tâche, les facteurs liés aux dangers et à la sécurité ainsi que la distance entre le personnel et les ressources ont tous une incidence sur la portée de commandement.

  6. Emplacements et installations d'intervention

    Divers types d'installations de soutien opérationnel sont établis à proximité du lieu d'un incident, selon sa taille et sa complexité, à diverses fins. Le commandent des interventions dirigera l'identification et l'emplacement des installations, en fonction des exigences de la situation. Les installations désignées comprennent habituellement les suivantes : postes de commandement d'intervention, bases, camps, zones de rassemblement, zones de triage en cas d'incident faisant un grand nombre de victimes, points de distribution, et autres selon les besoins.

  7. Gestion globale des ressources

    Dans un contexte de gestion des incidents et d'intervention d'urgence, il est essentiel de surveiller de près l'utilisation des ressources. Celles à identifier dans ce contexte comprennent le personnel, les équipes, l'équipement, le matériel et les installations disponibles ou potentiellement disponibles pour une assignation ou une affectation.

  8. Communications intégrées

    Les communications relatives à l'incident sont facilitées grâce à l'élaboration et à l'utilisation d'un plan de communication commun et de processus et d'architectures de communications interopérables.

    Le formulaire Système de commandement d'intervention 205 est disponible afin d'aider à l'élaboration d'un plan de communications commun.

    Cette approche intégrée relie les unités opérationnelles et les unités de soutien des divers organismes impliqués et est nécessaire au maintien de la connectivité des communications et de la discipline, en plus de permettre une connaissance commune de la situation et une interaction. La préparation des mesures d'urgence devrait tenir compte de l'équipement, des systèmes et des protocoles nécessaires afin d'assurer la communication vocale et la communication de données.

  9. Établissement et transfert du commandement

    La fonction de commandement doit être clairement établie dès le début des opérations de gestion d'incident. L'organisme ayant la compétence principale en la matière désigne l'individu responsable des commandes sur le terrain. Lorsque le commandement est transféré, le processus doit comprendre un exposé préparatoire visant à communiquer l'information nécessaire à la poursuite sûre et efficace des opérations.

  10. Chaîne de commandement et unité de commandement

    La chaîne de commandement est la structure hiérarchique ordonnée au sein d'une organisation de gestion d'incidents. L'expression « unité de commandement » signifie que chaque personne relève d'un superviseur désigné sur la scène d'un incident. Ces principes permettent d'établir des rapports hiérarchiques clairs et éliminent les risques de confusion découlant de directives multiples et contradictoires. Les gestionnaires d'incidents de tous les niveaux doivent pouvoir surveiller les mesures prises par tout le personnel qui relève d'eux.

  11. Commandement unifié

    Lors d'incidents mobilisant des administrations multiples, des organisations multiples au sein d'une même administration, ou encore des organisations multiples au sein d'administrations multiples, le commandement unifié permet aux organisations qui assument des responsabilités et des pouvoirs juridiques, géographiques et fonctionnels distincts de collaborer efficacement tout en conservant leurs pouvoirs, leurs responsabilités et leurs obligations redditionnelles.

  12. Responsabilité personnelle

    Une responsabilisation efficace de ressources à tous les niveaux organisationnels et dans chacun des secteurs fonctionnels est essentielle durant les interventions. À cette fin, la consignation des informations dans un registre, la planification des mesures en cas d'incident, l'unité de commandement, la responsabilité personnelle, la portée de commandement et le suivi des ressources sont les principes de la responsabilité du personnel auxquels il faut se conformer.

  13. Répartition/déploiement

    Les ressources devraient répondre seulement lorsque requis ou lorsque réparties par une autorité appropriée, à l'aide de systèmes de gestion des ressources établis. Les ressources non requises devraient s'abstenir de se déployer de façon spontanée, afin d'éviter de surcharger le bénéficiaire et de créer des problèmes en matière de responsabilité.

  14. Gestion de l'information et des renseignements

    Une organisation de gestion d'incidents doit établir un processus pour la collecte, l'analyse, l'évaluation, la communication et la gestion de l'information et des renseignements liés aux incidents.

Annexe E : Critères de vérification

Les 5 secteurs d'intérêt et les critères de vérification connexes sont les suivants :

  1. Une structure de gestion des urgences claire et efficace est en place dans l'ensemble de l'agence. (PFMGU 7.8)

    1.1 La structure de gouvernance de la gestion des urgences assure la direction et la supervision par la haute direction.

    1.2 Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et communiqués.

    1.3 Il existe (conformément à l'annexe A) des politiques, procédures et lignes directrices approuvées de gestion des urgences dans la hiérarchie des plans d'urgence de l'ACIA qui s'harmonisent avec la structure de gestion des urgences de l'agence et le cadre de gouvernance.

  2. Des mécanismes existent pour appuyer la capacité de gestion des urgences de manière durable. (PFMGU 7.12)

    2.1 Une stratégie de formation détaillée est mise en place et appliquée.

    2.2 Une stratégie de tenue d'exercices échelonnée sur plusieurs années est mise en place et appliquée.

    2.3 L'ACIA emploie continuellement des équipes d'intervention bien équipées afin d'intervenir en cas d'urgence.

  3. Un système d'intervention en cas d'urgence est mis en œuvre afin de permettre une bonne coordination. (Principes de SCI Canada; PFMGU 7.13)

    3.1 Une structure de gestion des interventions d'urgence est élaborée et documentée pour permettre une coordination de l'intervention lors des récentes urgences (2016-2017).

    3.2 Les principes du Système de commandement en cas d'incident (SCI) ont été appliqués pour permettre une coordination de l'intervention lors des récentes urgences (2016-2017).

  4. La gestion des urgences fait l'objet d'une amélioration continue de la qualité. (PFMGU7.14)

    4.1 Des séances sur les leçons apprises accompagnées d'un compte rendu sont menées après les événements et exercices, et des rapports sont remplis en temps opportun.

    4.2 Des plans d'action sur la gestion, qui représentent le résultat d'exercices et d'urgences, sont élaborés, font l'objet d'un suivi et sont exécutés.

  5. Les coûts (excluant les indemnités) liés aux activités d'intervention d'urgence sont identifiés et suivis et font l'objet de rapports. (CRG)

    5.1 Les coûts (excluant les indemnités) liés aux activités d'intervention d'urgence sont identifiés et suivis et font l'objet de rapports.

Annexe F : Réponse et plan d'action de la direction

Réponse générale de la direction :

Nous sommes d'accord avec les constatations générales de la vérification. Nous travaillerons à renforcer la surveillance pour la gestion des urgences de compétence ministérielle, et à nous assurer que les structures, les plans et les processus nécessaires sont établis et constamment améliorés.

Recommandation 1

Le vice-président des Opérations devrait renforcer le Cadre de gestion des urgences pour s'assurer :

Réponse de la direction et plan d'action Date de mise en œuvre et d'achèvement Responsable(s)

Nous sommes d'accord avec les constatations générales de la vérification.

Le Comité consultatif sur la gestion des urgences est mis sur pied pour assurer la surveillance et le soutien de la conception et de l'élaboration des éléments de programme.

  • La réunion inaugurale aura lieu au mois de septembre 2018

Examiner et mettre à jour l'ébauche du Plan stratégique de gestion des urgences, le cadre de l'Agence pour la gestion des urgences. Clarifier sa place dans la structure de gouvernance de l'Agence, et la responsabilisation et les rôles et responsabilités pour la gestion des urgences de compétence ministérielle à l'ACIA.

  • À présenter au Comité consultatif sur la gestion des urgences : septembre 2018

Examiner et mettre à jour les plans fonctionnels de gestion des urgences (végétaux, animaux et aliments) pour assurer leur harmonisation avec le Cadre de gestion des urgences révisé.

  • Le Plan fonctionnel pour la santé animale est mis à jour et sera déposé auprès du Comité consultatif sur la gestion des urgences pour orientation sur la voie à suivre auprès de la gouvernance

Mise sur pied du comité : juin 2018

Ébauche du plan : novembre 2018

Approbation par les responsables de la gouvernance : mars 2019

Ébauches des plans : septembre 2019

Approbation par les responsables de la gouvernance : mars 2020

Directrice exécutive, Bureau de la gestion des activités et des ressources, Direction générale des opérations

Recommandation 2

Le vice-président des Opérations devrait s'assurer qu'un registre d'intervenants formés et qualifiés est en place et mis à jour régulièrement afin que l'on soit en mesure de déployer l'effectif nécessaire en cas d'urgence.

Réponse de la direction et plan d'action Date de mise en œuvre et d'achèvement Responsable(s)

Nous sommes d'accord avec les constatations générales de la vérification.

Un répertoire d'intervenants sera établi et mis à jour périodiquement.

Le répertoire sera transféré d'Excel vers un outil automatisé d'information de gestion, basé sur SharePoint.

Une formation sur cet outil sera offerte aux intervenants responsables de la planification des ressources.

  • Un site SharePoint sera créé comme outil de gestion des connaissances et dépôt pour les renseignements sur la planification et les interventions.

Répertoire d'intervenants automatique : septembre 2018

Directrice exécutive, Bureau de la gestion des activités et des ressources, Direction générale des opérations

Recommandation 3

Le vice-président des Opérations devrait veiller à ce que l'on élabore et mette en œuvre un programme complet de formation en gestion des urgences permettant aux intervenants d'acquérir les compétences dont ils ont besoin.

Réponse de la direction et plan d'action Date de mise en œuvre et d'achèvement Responsable(s)

Nous sommes d'accord avec les constatations générales de la vérification.
La direction élaborera un recueil de compétences pour les intervenants clés et un programme de formation complet.

  • Le cadre de compétences existant pour le personnel d'inspection servira de fondement à l'élaboration des compétences de base en gestion des urgences, en partenariat avec la Division de l'apprentissage, et à l'établissement des priorités en matière d'élaboration de produits d'apprentissage
  • Le plan de formation sera prêt pour l'élaboration des produits de formation

Compétences : janvier 2019

Parcours de formation : mars 2019

Directrice exécutive, Bureau de la gestion des activités et des ressources, Direction générale des opérations

Recommandation 4

Le vice-président des Opérations devrait s'assurer qu'un programme d'exercices pluriannuel, tant au niveau national qu'au niveau des centres opérationnels, est documenté et exécuté, et que les plans d'intervention de l'ACIA sont entièrement validés et mis à l'essai au moyen d'exercices.

Réponse de la direction et plan d'action Date de mise en œuvre et d'achèvement Responsable(s)

Nous sommes d'accord avec les constatations générales de la vérification.

La direction élaborera un plan pluriannuel, pour approbation par les responsables de la gouvernance, afin d'assurer une approche coordonnée pour les exercices sur les plans de gestion des urgences. Ce plan exigera la surveillance et l'établissement de rapports périodiques sur la mise en œuvre.

  • On a entrepris l'analyse des exercices antérieurs, actuels et prévus, comme base pour une analyse des lacunes et un exercice de priorisation des exercices

Plan pour approbation par les responsables de la gouvernance : mars 2019

Directrice exécutive, Bureau de la gestion des activités et des ressources, Direction générale des opérations

Recommandation 5

Le vice-président des Opérations devrait s'assurer qu'un inventaire national de l'équipement requis dans le cadre des activités de gestion des urgences est accessible et à jour.

Réponse de la direction et plan d'action Date de mise en œuvre et d'achèvement Responsable(s)

Nous sommes d'accord avec les constatations générales de la vérification.

La direction élaborera une stratégie de gestion du matériel aux fins d'approbation, couvrant tous les équipements et fournitures appuyant les activités de gestion des urgences à l'échelle nationale.

  • Un inventaire national des équipements pour les interventions d'urgence initial a été élaboré comme base pour une stratégie de gestion du matériel
  • Les options d'approvisionnement et la responsabilité de la gestion des articles particuliers seront établies avec les secteurs opérationnels, afin d'assurer la mise en œuvre de l'option de gestion la plus efficiente et la plus efficace possible

Inventaire : septembre 2018

Options d'approvisionnement : janvier 2019

Directrice exécutive, Bureau de la gestion des activités et des ressources, Direction générale des opérations

Recommandation 6

Le vice-président des Opérations devrait formaliser la documentation liée au Système de commandement d'intervention et veiller à ce qu'elle soit adaptée à l'environnement de l'agence.

Réponse de la direction et plan d'action Date de mise en œuvre et d'achèvement Responsable(s)

Nous sommes d'accord avec les constatations générales de la vérification.

La direction examinera, mettra à jour et officialisera la documentation actuelle du Système de commandement d'intervention de l'ACIA, pour s'assurer qu'elle est conforme au cadre du programme de gestion des urgences mis à jour, et qu'elle conserve la souplesse nécessaire pour l'adaptation du système aux réalités opérationnelles de l'agence.

  • On élaborera une proposition d'approche modifiée pour la gestion des incidents et l'utilisation du Système de commandement des interventions, qui tienne mieux compte de l'environnement opérationnel de l'ACIA. La consultation initiale sur la proposition se tiendra avec le comité consultatif en septembre 2018 et le processus ordinaire se poursuivra auprès de la gouvernance en conséquence

Approbation par les responsables de la gouvernance : janvier 2019

Directrice exécutive, Bureau de la gestion des activités et des ressources, Direction générale des opérations

Recommandation 7

Le vice-président des Opérations devrait fournir une orientation claire au sujet de l'activation/désactivation et clarifier, pour chaque niveau et pour les niveaux multiples activés simultanément, les interdépendances et les séquences de déclaration d'une urgence, de mobilisation des équipes d'intervention d'urgence, d'établissement des centres des opérations d'urgence et l'activation des plans d'intervention.

Réponse de la direction et plan d'action Date de mise en œuvre et d'achèvement Responsable(s)

Nous sommes d'accord avec les constatations générales de la vérification.

Les processus actuels d'activation et de désactivation seront examinés dans le cadre de l'examen de la documentation du Système de commandement d'intervention.

  • La proposition susmentionnée de modifications à l'approche de l'agence pour la gestion des incidents et le Système de commandement d'intervention servira de base pour l'examen et la mise à jour de l'orientation actuelle sur l'activation et la désactivation des équipes d'intervention d'urgence et des centres des opérations (janvier 2019)

Mise à jour de l'orientation : janvier 2019

Directrice exécutive, Bureau de la gestion des activités et des ressources, Direction générale des opérations

Recommandation 8

Le vice-président des Opérations devrait veiller à ce que le processus d'amélioration de la capacité et la réponse et plan d'action de la direction soient surveillés pour s'assurer que l'on consigne adéquatement les pratiques exemplaires et les possibilités d'améliorations, que l'on fait le suivi des recommandations connexes et que l'on surveille la progression des mesures correctives.

Réponse de la direction et plan d'action Date de mise en œuvre et d'achèvement Responsable(s)

Nous sommes d'accord avec les constatations générales de la vérification.

La direction est déterminée à assurer une amélioration constante. Le processus d'amélioration de la capacité existant sera examiné, mis à jour et intégré à la documentation connexe sur les interventions d'urgence.

La direction examinera de manière continue toutes les leçons tirées découlant du processus (dans le cadre des exercices et des situations d'urgence), et s'assurera que les responsables de la gouvernance sont tenus au courant des améliorations et qu'ils les appuient.

Revue du processus d'amélioration continue et des leçons : avril 2019

Directrice exécutive, Bureau de la gestion des activités et des ressources, Direction générale des opérations

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